Nếu BSC là khung của hệ thống quản trị chiến lược, thì bản đồ chiến lược là phần giúp khung đó trở nên có logic, có hướng vận động và có khả năng triển khai trong thực tế. Doanh nghiệp có thể xác định được nhiều mục tiêu ở từng viễn cảnh khác nhau, nhưng nếu các mục tiêu ấy chỉ tồn tại như một danh sách, tổ chức sẽ rất khó hiểu đâu là thứ tự ưu tiên, đâu là mối quan hệ nguyên nhân và kết quả, đâu là con đường để chiến lược thực sự chuyển thành kết quả. Chính vì vậy, bản đồ chiến lược giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong BSC. Nó không chỉ giúp doanh nghiệp trình bày chiến lược, mà còn giúp doanh nghiệp nhìn thấy cấu trúc vận động của chiến lược như một hệ thống thống nhất.
1. Tổng quan về bản đồ chiến lược
1.1. Khái niệm bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là công cụ thể hiện các mục tiêu chiến lược trong BSC theo một cấu trúc có logic và có mối liên hệ với nhau. Nếu các viễn cảnh trong BSC giúp doanh nghiệp phân nhóm mục tiêu theo các góc nhìn khác nhau, thì bản đồ chiến lược giúp doanh nghiệp nối các mục tiêu đó lại thành một hệ thống có trật tự. Nói cách khác, bản đồ chiến lược không tạo ra mục tiêu mới, mà giúp doanh nghiệp thể hiện chiến lược dưới dạng một kiến trúc liên kết giữa các mục tiêu đã được xác định.
Khái niệm bản đồ chiến lược cho thấy một điều rất quan trọng: chiến lược không phải là tập hợp các mục tiêu đứng riêng lẻ. Một mục tiêu tài chính không thể đạt được nếu không có mục tiêu khách hàng phù hợp. Mục tiêu khách hàng không thể đạt nếu không có quy trình nội bộ đủ tốt. Quy trình nội bộ lại không thể được duy trì và cải thiện nếu thiếu nền tảng học hỏi và phát triển. Bản đồ chiến lược làm cho các mối liên hệ này trở nên nhìn thấy được. Nhờ đó, doanh nghiệp không chỉ biết mình có những mục tiêu gì, mà còn biết các mục tiêu ấy đang nằm trong cùng một chuỗi logic chiến lược như thế nào.
Bản chất của bản đồ chiến lược là công cụ trực quan hóa tư duy chiến lược. Nhiều doanh nghiệp có chiến lược trong đầu của lãnh đạo, có mục tiêu trong kế hoạch, có chỉ số trong hệ thống báo cáo, nhưng lại thiếu một công cụ đủ rõ để thể hiện toàn bộ logic ấy trong một bức tranh thống nhất. Khi đó, chiến lược rất dễ bị hiểu theo nhiều cách khác nhau ở các cấp quản lý khác nhau. Bản đồ chiến lược xử lý vấn đề này bằng cách biến chiến lược từ một nội dung trừu tượng thành một cấu trúc có thể nhìn thấy, trao đổi và kiểm tra.
Ở góc độ quản trị, bản đồ chiến lược không chỉ là công cụ mô tả mà là công cụ làm rõ chiến lược. Khi doanh nghiệp đặt các mục tiêu lên bản đồ và buộc phải chỉ ra mối liên hệ giữa chúng, rất nhiều điểm mơ hồ trong tư duy chiến lược sẽ lộ ra. Chính vì vậy, bản đồ chiến lược không chỉ được dùng sau khi chiến lược đã hình thành hoàn chỉnh, mà còn có giá trị trong quá trình hoàn thiện tư duy chiến lược của doanh nghiệp.
1.2. Vai trò của bản đồ chiến lược
Vai trò đầu tiên của bản đồ chiến lược là hệ thống hóa các mục tiêu chiến lược. Trong doanh nghiệp, khi chiến lược được chuyển thành hệ thống mục tiêu, số lượng mục tiêu có thể khá nhiều và trải rộng ở nhiều viễn cảnh khác nhau. Nếu các mục tiêu này chỉ được liệt kê theo dạng danh sách, doanh nghiệp sẽ rất khó nhìn ra tổng thể. Bản đồ chiến lược giúp tổ chức lại các mục tiêu đó theo một trật tự mạch lạc hơn, nhờ đó doanh nghiệp không còn nhìn chiến lược như một tập hợp các ý rời mà như một hệ thống có cấu trúc.
Vai trò thứ hai là làm rõ mối liên kết giữa các mục tiêu. Đây là giá trị đặc biệt quan trọng. Một doanh nghiệp có thể có mục tiêu về tài chính, khách hàng, quy trình và học hỏi phát triển, nhưng nếu không nhìn thấy quan hệ giữa các mục tiêu ấy thì rất khó triển khai chiến lược. Bản đồ chiến lược buộc doanh nghiệp trả lời những câu hỏi như mục tiêu nào đang hỗ trợ mục tiêu nào, mục tiêu nào là nguyên nhân, mục tiêu nào là kết quả, mục tiêu nào phải đạt trước, mục tiêu nào chỉ có thể hình thành khi các mục tiêu khác đã đủ mạnh. Chính nhờ đó, chiến lược trở nên có logic hơn.
Vai trò thứ ba là tạo nền cho truyền thông chiến lược trong tổ chức. Một bản chiến lược viết bằng văn bản có thể đầy đủ, nhưng không phải lúc nào cũng dễ hiểu với toàn bộ đội ngũ. Bản đồ chiến lược giúp chiến lược được trình bày dưới dạng ngắn gọn hơn, trực quan hơn và dễ nắm bắt hơn. Điều này rất quan trọng vì chiến lược chỉ có thể đi vào thực thi khi những người trong tổ chức hiểu được logic của nó.
Ngoài ra, bản đồ chiến lược còn có vai trò làm nền cho hệ thống đo lường. Doanh nghiệp chỉ có thể xây thước đo đúng khi biết mục tiêu nào đang đóng vai trò gì trong chuỗi logic chiến lược. Vì vậy, bản đồ chiến lược không chỉ làm cho chiến lược dễ nhìn hơn, mà còn làm cho hệ thống BSC và KPI phía sau có căn cứ rõ hơn, trật tự hơn và có khả năng thực thi mạnh hơn.
2. Cấu trúc của bản đồ chiến lược
2.1. Mục tiêu chiến lược theo viễn cảnh
Cấu trúc đầu tiên của bản đồ chiến lược là các mục tiêu chiến lược được sắp xếp theo từng viễn cảnh trong BSC. Điều này rất quan trọng vì bản đồ chiến lược không đứng ngoài BSC, mà chính là công cụ làm rõ cấu trúc của BSC. Các mục tiêu tài chính sẽ nằm trong viễn cảnh tài chính. Các mục tiêu liên quan đến giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng sẽ nằm trong viễn cảnh khách hàng. Các mục tiêu liên quan đến hoạt động, quy trình và khả năng vận hành sẽ nằm trong viễn cảnh quy trình nội bộ. Các mục tiêu liên quan đến con người, hệ thống, tri thức và năng lực phát triển sẽ nằm trong viễn cảnh học hỏi và phát triển.
Việc đặt mục tiêu theo viễn cảnh giúp doanh nghiệp nhìn chiến lược theo các tầng có ý nghĩa quản trị rõ ràng. Nếu không có sự phân bố này, bản đồ chiến lược rất dễ trở thành một mớ mục tiêu chồng lên nhau mà không có cấu trúc. Khi mục tiêu được đặt đúng vào từng viễn cảnh, doanh nghiệp không chỉ biết mục tiêu đó là gì mà còn hiểu nó thuộc loại kết quả nào, phản ánh tầng giá trị nào và có vai trò gì trong toàn hệ thống.
Cấu trúc mục tiêu theo viễn cảnh còn giúp doanh nghiệp giữ được tính cân bằng trong chiến lược. Nếu tổ chức thấy quá nhiều mục tiêu đang dồn vào tài chính mà thiếu mục tiêu về khách hàng, quy trình hoặc phát triển năng lực, bản đồ chiến lược sẽ cho thấy ngay sự mất cân đối đó. Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược sớm hơn trước khi bước sang giai đoạn đo lường và triển khai.
Ở góc độ thực thi, cách sắp xếp mục tiêu theo viễn cảnh cũng giúp các bộ phận dễ hiểu vai trò của mình hơn. Các đơn vị thiên về vận hành có thể nhìn rõ phần mình trong viễn cảnh quy trình nội bộ. Các đơn vị thiên về trải nghiệm và thị trường có thể thấy rõ phần mình trong viễn cảnh khách hàng. Điều này làm cho bản đồ chiến lược không chỉ là công cụ của lãnh đạo, mà còn là công cụ giúp các cấp trong tổ chức thấy rõ vị trí của mình trong toàn bộ chiến lược doanh nghiệp.
2.2. Sự sắp xếp mục tiêu
Bản đồ chiến lược không chỉ chứa các mục tiêu, mà còn đòi hỏi sự sắp xếp mục tiêu theo một logic rõ ràng. Sự sắp xếp này giúp doanh nghiệp nhìn thấy chiến lược không phải như một tập hợp các đích đến ngang hàng, mà như một hệ thống trong đó từng mục tiêu có vị trí, vai trò và mức độ ưu tiên khác nhau. Khi mục tiêu được sắp xếp đúng, tổ chức sẽ hiểu mục tiêu nào là nền, mục tiêu nào là cầu nối, mục tiêu nào là kết quả cuối cùng.
Sự sắp xếp mục tiêu thường phản ánh logic phát triển từ năng lực đến kết quả. Những mục tiêu liên quan đến học hỏi và phát triển thường nằm ở tầng nền, vì chúng nói về năng lực tạo ra sức mạnh cho tổ chức. Những mục tiêu ở viễn cảnh quy trình nội bộ phản ánh cách doanh nghiệp vận hành để tạo giá trị. Những mục tiêu ở viễn cảnh khách hàng phản ánh kết quả mà thị trường nhìn thấy. Và cuối cùng, những mục tiêu ở viễn cảnh tài chính phản ánh kết quả kinh tế mà doanh nghiệp đạt được. Cách sắp xếp này làm cho bản đồ chiến lược không chỉ là hình ảnh mô tả mà là một chuỗi vận động có logic.
Việc sắp xếp mục tiêu cũng buộc doanh nghiệp làm rõ tính trọng yếu. Trong thực tế, không phải mục tiêu nào cũng có mức độ quyết định như nhau. Có những mục tiêu là điều kiện cần để tạo ra nhiều kết quả phía trên. Có những mục tiêu là kết quả tổng hợp cuối cùng. Khi doanh nghiệp chưa sắp xếp được mục tiêu theo thứ bậc này, chiến lược thường bị thiếu trọng tâm. Bản đồ chiến lược giúp khắc phục điều đó bằng cách yêu cầu tổ chức nhìn rõ đâu là mục tiêu nền tảng, đâu là mục tiêu dẫn dắt và đâu là mục tiêu kết quả.
Một giá trị lớn khác của sự sắp xếp mục tiêu là làm cho quá trình triển khai về sau trở nên dễ hơn. Khi doanh nghiệp biết rõ trình tự logic giữa các mục tiêu, việc chọn thước đo, phân bổ trách nhiệm và ưu tiên sáng kiến sẽ có cơ sở hơn rất nhiều. Vì vậy, bản đồ chiến lược không chỉ quan trọng ở nội dung các mục tiêu, mà còn ở cách các mục tiêu được đặt vào đúng vị trí trong hệ thống.
2.3. Tính hệ thống của bản đồ
Tính hệ thống là đặc điểm cốt lõi của bản đồ chiến lược. Nếu chỉ có mục tiêu theo viễn cảnh mà không có sự liên kết chặt chẽ giữa chúng, doanh nghiệp mới chỉ có một cấu trúc phân nhóm mục tiêu chứ chưa có bản đồ chiến lược đúng nghĩa. Bản đồ chiến lược phải thể hiện được rằng các mục tiêu không tồn tại riêng lẻ, mà cùng nhau tạo thành một hệ thống chiến lược hoàn chỉnh. Chính tính hệ thống này làm cho bản đồ chiến lược trở thành trung tâm của BSC.
Tính hệ thống của bản đồ được thể hiện trước hết ở khả năng nối các mục tiêu theo quan hệ nguyên nhân và kết quả. Một mục tiêu ở tầng học hỏi và phát triển không chỉ có ý nghĩa riêng, mà phải gắn với khả năng cải thiện quy trình nội bộ. Quy trình nội bộ được cải thiện phải tạo ra giá trị khách hàng tốt hơn. Giá trị khách hàng tốt hơn phải góp phần cải thiện kết quả tài chính. Khi doanh nghiệp nhìn được mối quan hệ này, chiến lược sẽ không còn là tập hợp các mong muốn mà trở thành một logic vận hành có thể theo dõi.
Tính hệ thống còn có nghĩa là không có mục tiêu nào được đặt vào bản đồ một cách tùy tiện. Mỗi mục tiêu phải có lý do tồn tại trong toàn bộ cấu trúc. Nếu một mục tiêu không thể hiện được mối liên hệ với các mục tiêu khác, doanh nghiệp cần đặt câu hỏi liệu mục tiêu đó có thật sự thuộc về chiến lược hay chỉ là một nhu cầu quản lý cục bộ. Chính nhờ yêu cầu này mà bản đồ chiến lược giúp doanh nghiệp làm sạch và làm rõ hệ thống mục tiêu của mình.
Ở góc độ quản trị, tính hệ thống làm cho bản đồ chiến lược trở thành công cụ rất mạnh để đối thoại chiến lược. Thay vì tranh luận từng mục tiêu đơn lẻ, doanh nghiệp có thể nhìn cả hệ thống và hỏi liệu cấu trúc này đã đủ logic chưa, còn thiếu mắt xích nào không, có phần nào chồng chéo hoặc không tạo ra giá trị rõ ràng hay không. Đây là giá trị rất lớn, vì nó giúp chiến lược được hoàn thiện như một hệ thống thay vì chỉ như tập hợp những mong muốn riêng lẻ.
3. Mối quan hệ giữa các mục tiêu chiến lược
3.1. Nguyên lý liên kết mục tiêu
Nguyên lý liên kết mục tiêu là nền tảng để bản đồ chiến lược có ý nghĩa. Trong BSC, mục tiêu chiến lược không được xây như những điểm độc lập, mà phải gắn với nhau theo một logic nhân quả và hỗ trợ lẫn nhau. Điều này phản ánh một thực tế quan trọng của quản trị: doanh nghiệp không đạt kết quả tài chính chỉ bằng mong muốn tăng doanh thu hoặc lợi nhuận, mà phải đi qua nhiều tầng điều kiện khác nhau. Mỗi mục tiêu trong chiến lược vì vậy đều cần được đặt vào mối quan hệ với các mục tiêu khác.
Nguyên lý liên kết mục tiêu giúp doanh nghiệp hiểu rằng thành công không đến từ từng phần rời rạc mà đến từ sự phối hợp của toàn hệ thống. Một mục tiêu cải thiện năng lực đội ngũ sẽ không có giá trị trọn vẹn nếu không được chuyển hóa thành quy trình tốt hơn. Một quy trình tốt hơn sẽ không có giá trị trọn vẹn nếu không tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt hơn. Và trải nghiệm khách hàng tốt hơn sẽ chưa hoàn chỉnh nếu không góp phần nâng hiệu quả tài chính. Khi hiểu nguyên lý này, doanh nghiệp sẽ không còn nhìn mục tiêu như các đích đến riêng, mà như các mắt xích của một chuỗi giá trị chiến lược.
Liên kết mục tiêu còn có tác dụng tạo ra tính logic cho toàn bộ hệ thống đo lường. Nếu doanh nghiệp không xác định được mục tiêu nào đang dẫn dắt mục tiêu nào, việc chọn thước đo và KPI sẽ rất dễ rơi vào trạng thái chắp vá. Ngược lại, khi nguyên lý liên kết được làm rõ, tổ chức có thể thiết kế hệ thống đo lường bám sát hơn vào chiến lược và tránh được việc đo những thứ không có vai trò thực sự trong chuỗi giá trị.
Ở tầng sâu hơn, nguyên lý liên kết mục tiêu cũng là cách buộc doanh nghiệp phải tư duy chiến lược một cách nghiêm ngặt hơn. Bất kỳ mục tiêu nào được đưa vào hệ thống đều phải trả lời được nó đang hỗ trợ cho kết quả nào và được nuôi dưỡng từ điều kiện nào. Chính điều đó làm cho bản đồ chiến lược trở thành công cụ kiểm tra tính logic của chiến lược chứ không chỉ là công cụ minh họa.
3.2. Sự phụ thuộc giữa các mục tiêu
Sự phụ thuộc giữa các mục tiêu là biểu hiện cụ thể của nguyên lý liên kết. Trong chiến lược, rất hiếm khi một mục tiêu có thể tự đứng vững một mình. Phần lớn các mục tiêu đều cần những điều kiện khác để có thể đạt được. Chẳng hạn, một mục tiêu về tăng trưởng tài chính thường phụ thuộc vào mục tiêu về khách hàng. Mục tiêu về khách hàng lại phụ thuộc vào mục tiêu về quy trình nội bộ. Quy trình nội bộ tốt lại phụ thuộc vào năng lực, con người, hệ thống và học hỏi. Chính sự phụ thuộc này làm cho doanh nghiệp phải nhìn chiến lược như một hệ thống có trật tự.
Nhận diện sự phụ thuộc giữa các mục tiêu giúp doanh nghiệp tránh được một sai lầm rất phổ biến là chỉ tập trung vào tầng kết quả mà không đầu tư đủ vào tầng điều kiện. Nhiều tổ chức muốn cải thiện doanh thu, lợi nhuận hoặc hiệu suất tài chính nhưng lại chưa xử lý đúng mức các mục tiêu nền liên quan đến năng lực đội ngũ, chất lượng quy trình hoặc giá trị khách hàng. Khi đó, chiến lược thường tạo ra áp lực lớn ở tầng kết quả nhưng không có nền đủ mạnh để tạo ra kết quả đó một cách bền vững.
Sự phụ thuộc giữa các mục tiêu cũng giúp doanh nghiệp ra quyết định ưu tiên tốt hơn. Nếu biết một mục tiêu phụ thuộc mạnh vào một mục tiêu khác, tổ chức sẽ hiểu cần đầu tư trước vào đâu và không nên kỳ vọng kết quả gì nếu điều kiện nền còn yếu. Đây là giá trị rất thực tế của bản đồ chiến lược. Nó giúp lãnh đạo không chỉ biết điều gì quan trọng, mà còn biết thứ tự phát triển và thứ tự đầu tư.
Trong hệ thống BSC, sự phụ thuộc giữa các mục tiêu còn là cơ sở để giải thích kết quả. Khi một mục tiêu không đạt, doanh nghiệp không chỉ dừng ở việc ghi nhận thất bại, mà còn có thể truy ngược lại xem các điều kiện liên quan đã đủ chưa. Điều này làm tăng khả năng học hỏi và điều chỉnh chiến lược, đồng thời giúp hệ thống đo lường trở thành công cụ quản trị sâu hơn rất nhiều.
3.3. Hình thành chuỗi logic chiến lược
Khi các mục tiêu được liên kết và sự phụ thuộc giữa chúng được làm rõ, doanh nghiệp sẽ hình thành được chuỗi logic chiến lược. Đây là giá trị cốt lõi của bản đồ chiến lược. Chuỗi logic này cho thấy chiến lược không chỉ là điều doanh nghiệp muốn đạt, mà là hành trình đi từ năng lực đến quy trình, từ quy trình đến giá trị khách hàng, và từ giá trị khách hàng đến kết quả tài chính. Chính chuỗi đó làm cho chiến lược có thể được hiểu, được triển khai và được kiểm soát.
Hình thành chuỗi logic chiến lược có ý nghĩa rất lớn vì nó giúp tổ chức thoát khỏi cách nhìn rời rạc về mục tiêu. Khi chưa có chuỗi logic, doanh nghiệp có thể vẫn có nhiều mục tiêu hợp lý, nhưng không biết nên kết nối chúng ra sao. Khi chuỗi logic đã được thiết lập, tổ chức bắt đầu nhìn thấy con đường vận động của chiến lược như một dòng chảy nhất quán. Đây là điều kiện để toàn bộ hệ thống quản trị, từ kế hoạch, đo lường, đánh giá đến cải tiến, được vận hành đồng bộ hơn.
Chuỗi logic chiến lược cũng làm cho việc lựa chọn thước đo và KPI trở nên dễ dàng hơn. Khi doanh nghiệp hiểu rõ mục tiêu nào là nền, mục tiêu nào là kết quả, mục tiêu nào đang đóng vai trò dẫn dắt, tổ chức sẽ biết đo ở đâu, đo cái gì và dùng thước đo theo cách nào để phản ánh đúng tiến trình thực thi chiến lược. Đây là bước mà bản đồ chiến lược bắt đầu đi từ logic tư duy sang logic quản trị thực tế.
Ở góc độ phát triển doanh nghiệp, chuỗi logic chiến lược còn giúp làm rõ rằng thành công bền vững không đến từ một yếu tố đơn lẻ. Nó được tạo ra từ một hệ thống trong đó các yếu tố hỗ trợ và nuôi dưỡng nhau. Chính nhận thức này giúp doanh nghiệp trưởng thành hơn trong cách xây dựng chiến lược, bởi họ không còn kỳ vọng kết quả sẽ tự đến nếu chỉ tác động vào một vài chỉ số bề mặt.
4. Vai trò của bản đồ chiến lược trong BSC
4.1. Là cơ sở xác định thước đo
Bản đồ chiến lược giữ vai trò là cơ sở xác định thước đo vì doanh nghiệp chỉ có thể đo đúng khi biết mục tiêu đang đóng vai trò gì trong chuỗi logic chiến lược. Nếu không có bản đồ chiến lược, việc chọn thước đo rất dễ bị thực hiện theo kiểu liệt kê những gì có thể đo được hoặc những dữ liệu sẵn có trong doanh nghiệp. Cách làm đó có thể tạo ra nhiều con số, nhưng chưa chắc tạo ra một hệ thống đo lường có giá trị. Khi có bản đồ chiến lược, thước đo được chọn không còn đứng độc lập mà bám trực tiếp vào từng mục tiêu chiến lược trong hệ thống.
Điều này rất quan trọng bởi một mục tiêu có thể được diễn đạt khá rõ nhưng vẫn chưa đủ để chọn đúng thước đo nếu doanh nghiệp chưa hiểu vai trò của nó trong tổng thể chiến lược. Chẳng hạn, có mục tiêu là nền tảng, có mục tiêu là cầu nối, có mục tiêu là kết quả cuối. Khi bản đồ chiến lược làm rõ điều đó, doanh nghiệp sẽ biết cần chọn những thước đo phản ánh tiến trình, điều kiện hay kết quả. Nhờ vậy, hệ thống đo lường sẽ chính xác hơn và có khả năng hỗ trợ quản trị tốt hơn.
Bản đồ chiến lược còn giúp ngăn việc chọn thước đo theo tư duy cục bộ. Khi doanh nghiệp nhìn từng mục tiêu trong mối quan hệ với toàn bộ hệ thống, họ sẽ ít có xu hướng chọn những thước đo chỉ thuận tiện cho một bộ phận nhưng không phản ánh đúng giá trị chiến lược. Đây là lợi ích rất lớn, bởi hệ thống chỉ số mạnh luôn phải được xây trên logic chung thay vì trên sự thuận tiện riêng lẻ.
Ở góc độ thực tiễn, bản đồ chiến lược giúp doanh nghiệp đi từ câu hỏi “nên đo gì” sang câu hỏi “mục tiêu này cần được đo theo cách nào để phản ánh đúng vai trò chiến lược của nó”. Chính sự thay đổi trong cách đặt câu hỏi này làm cho thước đo được lựa chọn có chiều sâu hơn và bám sát hơn vào chiến lược doanh nghiệp.
4.2. Là công cụ triển khai chiến lược
Bản đồ chiến lược không chỉ có giá trị ở tầng hoạch định, mà còn là công cụ triển khai chiến lược rất mạnh. Trong nhiều doanh nghiệp, chiến lược thường gặp khó khăn khi đi vào thực tế vì các bộ phận và cá nhân không nhìn thấy rõ mối liên hệ giữa công việc của mình với các mục tiêu lớn của tổ chức. Bản đồ chiến lược giúp giải quyết vấn đề đó bằng cách trình bày chiến lược như một cấu trúc rõ ràng, từ đó làm cho việc truyền đạt và thực thi trở nên dễ dàng hơn.
Là công cụ triển khai, bản đồ chiến lược giúp tổ chức hiểu thứ tự ưu tiên trong hành động. Không phải mọi mục tiêu đều cần được triển khai với mức độ như nhau và cùng một lúc. Có những mục tiêu phải được chuẩn bị trước, có những mục tiêu cần được làm mạnh đồng thời, có những mục tiêu chỉ xuất hiện như kết quả khi các mục tiêu nền đã đủ lực. Bản đồ chiến lược làm rõ thứ tự đó. Nhờ vậy, doanh nghiệp tránh được việc hành động thiếu ưu tiên và giảm được tình trạng “làm nhiều nhưng không chạm đúng đích”.
Bản đồ chiến lược còn hỗ trợ triển khai vì nó tạo ra sự đồng thuận trong tổ chức. Khi cả lãnh đạo, quản lý và đội ngũ cùng nhìn vào một cấu trúc chiến lược rõ ràng, việc phân rã mục tiêu, giao trách nhiệm và xây dựng kế hoạch hành động sẽ có chung một logic. Đây là điều rất quan trọng, bởi chiến lược không thể được thực thi chỉ nhờ ý chí của lãnh đạo mà cần sự hiểu đúng của toàn bộ hệ thống.
Ở tầng vận hành, bản đồ chiến lược cũng giúp doanh nghiệp dễ liên kết hơn với BSC và KPI. Các mục tiêu không còn là các câu chữ tách rời mà đã nằm trong một bức tranh chiến lược có trật tự. Nhờ vậy, quá trình triển khai các sáng kiến, thiết kế hệ thống đo lường và kiểm soát thực thi sẽ có nền tốt hơn rất nhiều.
4.3. Là nền tảng của hệ thống KPI
Bản đồ chiến lược là nền tảng của hệ thống KPI vì KPI chỉ có giá trị khi phản ánh đúng những mục tiêu trọng yếu và những mắt xích quan trọng trong chuỗi logic chiến lược. Nếu không có bản đồ chiến lược, doanh nghiệp rất dễ xây KPI theo thói quen đo lường, theo yêu cầu báo cáo hoặc theo các chỉ tiêu hoạt động cục bộ. Khi đó, KPI có thể nhiều nhưng không sắc, có thể đo được nhưng không đúng trọng tâm. Bản đồ chiến lược giúp doanh nghiệp tránh điều này bằng cách làm rõ hệ thống mục tiêu trước khi chọn KPI.
Một KPI đúng không chỉ phản ánh một kết quả hay một hiệu suất đơn lẻ, mà phải gắn với một mục tiêu chiến lược cụ thể và nằm trong một mối liên hệ logic với các mục tiêu khác. Bản đồ chiến lược cung cấp chính nền logic ấy. Khi doanh nghiệp nhìn thấy mục tiêu nào là mục tiêu nền, mục tiêu nào là cầu nối và mục tiêu nào là kết quả, việc lựa chọn KPI sẽ trở nên có trọng tâm hơn. Đây là điều làm cho hệ thống KPI không chỉ đo được, mà còn có ý nghĩa quản trị.
Bản đồ chiến lược còn giúp doanh nghiệp bảo đảm tính liên kết giữa các KPI. Nếu KPI được xây trên nền bản đồ chiến lược, chúng sẽ không còn là các chỉ số đứng riêng lẻ. Thay vào đó, chúng phản ánh các mắt xích của cùng một chuỗi giá trị chiến lược. Điều này làm cho việc theo dõi và đánh giá hiệu quả sâu hơn rất nhiều, vì doanh nghiệp có thể nhìn thấy không chỉ từng con số mà cả quan hệ giữa các con số đó trong hệ thống.
Vì vậy, bản đồ chiến lược không phải là phần minh họa thêm cho BSC, mà là nền trực tiếp để hệ thống KPI được hình thành đúng. Một doanh nghiệp muốn có KPI mạnh bắt buộc phải có bản đồ chiến lược đủ rõ. Nếu không, KPI rất dễ rơi vào tình trạng hình thức, dàn trải và thiếu giá trị thực thi.
5. Quy trình xây dựng bản đồ chiến lược
5.1. Xác định mục tiêu chiến lược
Bước đầu tiên trong quy trình xây dựng bản đồ chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược. Đây là bước nền vì bản đồ chiến lược chỉ có thể được hình thành khi doanh nghiệp đã làm rõ điều mình muốn đạt trong từng phương diện của chiến lược. Nếu tổ chức chưa xác định được mục tiêu, hoặc mục tiêu còn mơ hồ, hoặc mục tiêu chưa bám vào chiến lược, thì bản đồ chiến lược sẽ rất khó có chất lượng. Nói cách khác, không thể có một bản đồ chiến lược tốt nếu chưa có một hệ thống mục tiêu chiến lược đủ rõ.
Việc xác định mục tiêu chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải quay về tầng chiến lược tổng thể, về sứ mệnh, tầm nhìn và các yếu tố thành công then chốt. Mục tiêu không nên được đặt theo kiểu liệt kê các mong muốn chung chung, mà phải phản ánh những kết quả và điều kiện thực sự có ý nghĩa đối với thành công của tổ chức. Đây là bước giúp doanh nghiệp đi từ chiến lược ở tầng định hướng sang hệ thống mục tiêu có thể quản lý được.
Bước xác định mục tiêu còn rất quan trọng vì nó quyết định chất lượng của toàn bộ bản đồ về sau. Nếu mục tiêu quá nhiều, bản đồ sẽ rối. Nếu mục tiêu quá ít, bản đồ sẽ nghèo và không đủ phản ánh chiến lược. Nếu mục tiêu thiếu rõ, việc liên kết và chọn thước đo sẽ rất khó khăn. Vì vậy, xây bản đồ chiến lược không bắt đầu từ việc vẽ mũi tên giữa các khối mục tiêu, mà bắt đầu từ việc xác định đúng các mục tiêu cần có trong hệ thống.
Ở góc độ quản trị, bước này cũng là nơi doanh nghiệp bắt đầu rèn tính kỷ luật chiến lược. Bởi chỉ khi buộc phải lựa chọn mục tiêu rõ ràng, tổ chức mới thật sự đi từ tư duy phát triển chung sang tư duy quản trị có cấu trúc. Đây là nền móng của toàn bộ quy trình xây dựng bản đồ chiến lược.
5.2. Phân bổ mục tiêu theo viễn cảnh
Sau khi xác định được mục tiêu chiến lược, bước tiếp theo là phân bổ mục tiêu theo các viễn cảnh của BSC. Đây là bước làm cho bản đồ chiến lược có cấu trúc rõ ràng. Nếu doanh nghiệp chỉ có một danh sách mục tiêu mà chưa đặt chúng vào đúng viễn cảnh, rất khó để nhìn ra toàn bộ chiến lược đang được tổ chức như thế nào. Việc phân bổ theo viễn cảnh giúp từng mục tiêu được đặt vào đúng nhóm nội dung chiến lược mà nó phản ánh.
Phân bổ mục tiêu theo viễn cảnh không phải là một thao tác kỹ thuật đơn giản, mà là bước làm rõ bản chất của từng mục tiêu. Một mục tiêu liên quan đến kết quả cuối cùng sẽ thuộc viễn cảnh tài chính. Một mục tiêu liên quan đến giá trị với khách hàng sẽ thuộc viễn cảnh khách hàng. Một mục tiêu liên quan đến cách vận hành sẽ thuộc viễn cảnh quy trình nội bộ. Một mục tiêu liên quan đến con người, hệ thống, học hỏi và năng lực sẽ thuộc viễn cảnh học hỏi và phát triển. Chính sự phân bổ này giúp chiến lược được tổ chức một cách cân bằng hơn.
Bước phân bổ còn giúp doanh nghiệp rà soát chất lượng của hệ thống mục tiêu. Nếu một viễn cảnh quá nhiều mục tiêu trong khi một viễn cảnh khác quá ít hoặc trống, tổ chức sẽ nhìn thấy ngay sự mất cân đối. Đây là cơ hội để doanh nghiệp điều chỉnh trước khi đi sang bước liên kết mục tiêu. Nhờ đó, bản đồ chiến lược không chỉ phản ánh chiến lược, mà còn giúp hoàn thiện chiến lược ngay trong quá trình xây dựng.
Ở tầng thực thi, việc phân bổ mục tiêu theo viễn cảnh cũng làm cho quá trình truyền đạt chiến lược dễ hơn. Bộ phận và cá nhân có thể hiểu mục tiêu mình liên quan đang nằm ở viễn cảnh nào và đóng vai trò gì trong toàn bộ cấu trúc. Đây là bước rất quan trọng để bản đồ chiến lược không bị dừng ở cấp lãnh đạo mà có thể đi xuống các tầng quản lý và vận hành.
5.3. Thiết lập mối liên kết giữa các mục tiêu
Bước cuối cùng trong quy trình xây dựng bản đồ chiến lược là thiết lập mối liên kết giữa các mục tiêu. Đây là bước làm cho bản đồ chiến lược trở thành bản đồ đúng nghĩa. Nếu chỉ dừng ở việc xác định mục tiêu và phân bổ theo viễn cảnh, doanh nghiệp mới chỉ có cấu trúc BSC cơ bản. Chỉ khi các mục tiêu được nối lại bằng quan hệ nguyên nhân và kết quả, tổ chức mới thật sự có một bản đồ chiến lược có logic.
Thiết lập liên kết giữa các mục tiêu đòi hỏi doanh nghiệp phải trả lời rõ câu hỏi mục tiêu nào đang tạo điều kiện cho mục tiêu nào. Một mục tiêu về học hỏi và phát triển có đang làm nền cho quy trình nội bộ không. Một mục tiêu về quy trình nội bộ có đang hỗ trợ đúng cho khách hàng không. Một mục tiêu về khách hàng có đủ sức dẫn tới kết quả tài chính hay không. Chính quá trình trả lời những câu hỏi này sẽ làm rõ chiến lược thực chất hơn bất kỳ bài trình bày nào.
Bước liên kết còn giúp phát hiện những điểm yếu trong tư duy chiến lược. Có thể doanh nghiệp nhận ra một số mục tiêu đang nằm trên bản đồ nhưng không thật sự liên quan tới chuỗi giá trị chiến lược. Có thể một số mục tiêu quan trọng lại chưa có mục tiêu nền hỗ trợ. Có thể một số liên kết đang bị đứt hoặc chồng chéo. Nhờ quá trình thiết lập liên kết, doanh nghiệp có cơ hội chỉnh sửa và làm sắc chiến lược trước khi chuyển sang hệ thống thước đo và KPI.
Khi mối liên kết giữa các mục tiêu đã rõ, bản đồ chiến lược sẽ phát huy đúng vai trò là trung tâm của BSC. Nó không chỉ giúp doanh nghiệp nhìn thấy mình muốn đạt gì, mà còn nhìn thấy con đường logic để đạt được điều đó. Đây chính là giá trị lớn nhất của quy trình xây dựng bản đồ chiến lược.
6. Hạn chế khi không có bản đồ chiến lược
6.1. Mục tiêu rời rạc
Khi doanh nghiệp không có bản đồ chiến lược, hạn chế đầu tiên là các mục tiêu rất dễ trở nên rời rạc. Tổ chức vẫn có thể xác định được nhiều mục tiêu quan trọng, nhưng các mục tiêu ấy thường tồn tại theo dạng danh sách hơn là hệ thống. Khi đó, mỗi mục tiêu có thể đúng theo nghĩa riêng của nó, nhưng tổng thể chiến lược lại thiếu mạch liên kết. Doanh nghiệp nhìn thấy nhiều điều cần làm, nhưng không nhìn thấy cấu trúc quan hệ giữa các điều đó.
Mục tiêu rời rạc làm cho chiến lược khó được hiểu và khó được triển khai. Bộ phận có thể chọn một vài mục tiêu để tập trung, bộ phận khác lại nhìn vào những mục tiêu khác, nhưng toàn doanh nghiệp không có một logic chung để đảm bảo các nỗ lực ấy cùng tạo ra một hướng đi thống nhất. Đây là vấn đề rất phổ biến ở những tổ chức có nhiều kế hoạch và nhiều chỉ tiêu nhưng lại thiếu bức tranh chiến lược rõ ràng.
Sự rời rạc của mục tiêu cũng làm giảm chất lượng đối thoại quản trị. Lãnh đạo có thể nói về mục tiêu tài chính, bộ phận khác nói về quy trình, bộ phận khác nữa nói về đào tạo hoặc khách hàng, nhưng nếu không có bản đồ chiến lược, rất khó để đặt các cuộc trao đổi ấy vào cùng một logic. Điều này khiến chiến lược trở nên phân mảnh trong nhận thức và thiếu sức mạnh hệ thống.
Vì vậy, một trong những giá trị căn bản nhất của bản đồ chiến lược là khắc phục sự rời rạc này. Khi không có bản đồ, doanh nghiệp vẫn có thể có mục tiêu, nhưng rất khó có chiến lược ở dạng một hệ thống sống và có khả năng dẫn dắt tổ chức.
6.2. Không xác định được thước đo
Hạn chế thứ hai khi không có bản đồ chiến lược là doanh nghiệp rất khó xác định được thước đo đúng. Một mục tiêu chiến lược nếu đứng một mình thường chưa đủ để chọn ra thước đo chính xác nhất. Tổ chức cần biết mục tiêu đó đóng vai trò gì trong hệ thống, đang là nguyên nhân hay kết quả, đang ở tầng nền hay tầng đầu ra. Nếu những điều này không rõ, việc chọn thước đo rất dễ bị thực hiện theo cảm tính hoặc theo dữ liệu sẵn có.
Không xác định được thước đo đúng sẽ kéo theo hàng loạt hệ quả trong hệ thống BSC và KPI. Doanh nghiệp có thể đo những thứ đo được chứ không phải những thứ cần đo. Bộ phận có thể xây chỉ số theo góc nhìn tiện lợi của mình thay vì theo logic chiến lược. Hệ thống đánh giá vì thế trở nên hình thức, có con số nhưng thiếu chiều sâu quản trị. Đây là một rủi ro rất lớn, bởi doanh nghiệp có thể tưởng rằng mình đã có đo lường bài bản trong khi thực chất chỉ đang tạo thêm báo cáo.
Một vấn đề khác là khi thước đo không được xác định trên nền bản đồ chiến lược, các chỉ số dễ mất tính liên kết với nhau. Mỗi mục tiêu có thể có thước đo riêng, nhưng doanh nghiệp lại không biết các thước đo ấy cùng phản ánh một hệ thống chiến lược như thế nào. Khi đó, BSC bị suy yếu ngay từ tầng đo lường và rất khó đi tới hệ thống KPI thực sự có giá trị.
Bởi vậy, không có bản đồ chiến lược đồng nghĩa với việc doanh nghiệp thiếu nền để xác định thước đo một cách chính xác và có hệ thống. Đây là lý do bản đồ chiến lược luôn được xem là bước trung tâm trước khi thiết kế hệ thống thước đo và KPI.
6.3. Không triển khai được chiến lược
Hạn chế nghiêm trọng nhất khi không có bản đồ chiến lược là doanh nghiệp không triển khai được chiến lược một cách bài bản. Chiến lược có thể vẫn tồn tại trong văn bản, trong các buổi họp hoặc trong nhận thức của lãnh đạo, nhưng rất khó đi vào hệ thống vận hành hằng ngày nếu thiếu bản đồ chiến lược. Lý do là vì tổ chức không nhìn thấy rõ các mục tiêu đang liên hệ với nhau như thế nào, phải ưu tiên điều gì trước và phải chuyển hóa chiến lược thành hành động qua con đường nào.
Không triển khai được chiến lược thường biểu hiện ở việc bộ phận và cá nhân chỉ nhìn thấy phần việc của mình mà không hiểu phần việc đó đang phục vụ mục tiêu nào trong toàn bộ hệ thống. Khi đó, doanh nghiệp có thể có rất nhiều nỗ lực thực thi nhưng kết quả lại không hội tụ thành sức mạnh chiến lược. Đây là biểu hiện điển hình của một tổ chức có định hướng nhưng thiếu cấu trúc thực thi.
Thiếu bản đồ chiến lược cũng làm cho việc truyền thông chiến lược trở nên yếu. Một chiến lược chỉ thật sự đi vào tổ chức khi con người hiểu được logic của nó. Nếu doanh nghiệp chỉ nói về các mục tiêu riêng lẻ mà không có bản đồ chiến lược, đội ngũ sẽ rất khó nắm bắt toàn bộ bức tranh. Điều này làm cho sự đồng thuận trong tổ chức giảm đi và làm cho quá trình triển khai phụ thuộc quá nhiều vào sự giải thích cá nhân của từng cấp quản lý.
Cuối cùng, không triển khai được chiến lược cũng đồng nghĩa với việc BSC và KPI không phát huy được giá trị thực sự. Bởi bản đồ chiến lược chính là tầng nối giữa chiến lược với hệ thống thước đo. Nếu thiếu tầng nối này, toàn bộ phần đo lường phía sau sẽ rất dễ bị cơ học hóa. Vì vậy, bản đồ chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp hiểu chiến lược, mà còn giúp chiến lược có khả năng đi vào thực tế.
7. Kết luận
Bản đồ chiến lược là trung tâm của BSC vì nó làm rõ hệ thống mục tiêu chiến lược và các mối liên kết giữa chúng. Nếu các viễn cảnh tạo ra cấu trúc cho BSC, thì bản đồ chiến lược làm cho cấu trúc đó có logic vận động. Nhờ bản đồ chiến lược, doanh nghiệp có thể nhìn thấy chiến lược như một hệ thống trong đó năng lực tạo ra quy trình, quy trình tạo ra giá trị khách hàng và giá trị khách hàng dẫn tới kết quả tài chính. Đây chính là nền tảng để BSC không chỉ là bộ khung đo lường mà trở thành một công cụ quản trị chiến lược đúng nghĩa.
Một giá trị rất lớn của bản đồ chiến lược là nó tạo cơ sở để xác định thước đo. Khi mục tiêu đã được làm rõ và liên kết theo chuỗi logic, doanh nghiệp mới có thể chọn đúng thước đo cho từng mục tiêu và xây hệ thống KPI có trọng tâm. Nếu bỏ qua bản đồ chiến lược, tổ chức rất dễ rơi vào tình trạng mục tiêu rời rạc, chỉ số thiếu liên kết và chiến lược khó đi vào thực thi.
Bước tiếp theo sau bản đồ chiến lược là thiết lập hệ thống thước đo cho từng mục tiêu. Bởi chỉ khi các mục tiêu chiến lược đã được đặt vào đúng logic, doanh nghiệp mới có thể đi tiếp sang câu hỏi cụ thể hơn: mỗi mục tiêu sẽ được đo như thế nào để phản ánh đúng mức độ thực thi chiến lược trong thực tế.