Trong quản trị doanh nghiệp, chiến lược là điểm phân biệt rất rõ giữa một tổ chức chỉ đang vận hành và một tổ chức đang phát triển có định hướng. Doanh nghiệp có thể làm việc rất chăm chỉ, rất bận rộn, thậm chí đạt được những kết quả ngắn hạn nhất định, nhưng nếu thiếu chiến lược rõ ràng, toàn bộ nỗ lực ấy rất dễ trở nên dàn trải, thiếu trọng tâm và khó tạo ra lợi thế bền vững. Vì vậy, trước khi bàn sâu tới hệ thống đo lường, tới BSC hay KPI, cần hiểu đúng chiến lược là gì, chiến lược có vai trò gì và tại sao chiến lược lại là nền tảng để doanh nghiệp xây dựng toàn bộ logic quản trị hiệu quả.
1. Tổng quan về chiến lược
1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là cách thức để đạt mục tiêu dài hạn. Câu định nghĩa này nghe có vẻ ngắn gọn, nhưng bản chất của nó rất sâu. Mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp biết đích đến, còn chiến lược cho doanh nghiệp biết con đường cần đi để tới được đích đến đó. Nói cách khác, chiến lược không phải là một mong muốn chung chung, cũng không phải là danh sách công việc cần làm trong ngắn hạn, mà là hệ thống lựa chọn về hướng đi, về ưu tiên và về cách thức phát triển trong một khoảng thời gian đủ dài.
Điều rất quan trọng là phải phân biệt giữa mục tiêu và chiến lược. Mục tiêu trả lời câu hỏi doanh nghiệp muốn đạt điều gì. Chiến lược trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ đạt điều đó bằng cách nào. Khi doanh nghiệp nói muốn tăng trưởng, muốn mở rộng quy mô, muốn nâng cao hiệu quả, muốn cải thiện vị thế cạnh tranh hoặc muốn phát triển bền vững, đó mới là đích đến. Để đi được tới đích đến ấy, tổ chức phải xác định rõ con đường phát triển, khu vực ưu tiên, phương thức cạnh tranh, cấu trúc nguồn lực và logic hành động. Toàn bộ phần đó mới là chiến lược.
Khái niệm chiến lược cũng hàm ý rằng doanh nghiệp không thể cùng lúc theo đuổi mọi thứ với cùng một mức độ ưu tiên. Trong môi trường kinh doanh, cơ hội luôn nhiều hơn nguồn lực. Nếu tổ chức cố gắng làm tất cả, kết quả thường không phải là mở rộng sức mạnh mà là phân tán nỗ lực. Vì vậy, chiến lược luôn gắn với lựa chọn và loại trừ. Nó buộc doanh nghiệp phải xác định rõ mình sẽ tập trung vào đâu, sẽ xây năng lực nào, sẽ phục vụ nhóm khách hàng nào, sẽ phát triển bằng logic nào. Chỉ khi có sự lựa chọn như vậy, nguồn lực mới có thể được dồn đúng chỗ và tạo ra hiệu quả thực sự.
Ở góc độ quản trị, chiến lược còn là phương tiện chuyển hóa tư duy phát triển của doanh nghiệp thành cấu trúc điều hành. Khi chiến lược rõ, doanh nghiệp có cơ sở để hình thành mục tiêu chiến lược, xác định yếu tố thành công then chốt, thiết kế hệ thống chỉ số và xây dựng cơ chế thực thi. Khi chiến lược mơ hồ, những thứ phía sau rất dễ trở nên cơ học, hình thức hoặc mất trọng tâm. Vì vậy, hiểu đúng khái niệm chiến lược chính là hiểu điểm xuất phát của toàn bộ hệ thống quản trị hiện đại.
1.2. Vai trò của chiến lược
Vai trò đầu tiên của chiến lược là định hướng hoạt động. Trong doanh nghiệp, mỗi ngày đều xuất hiện rất nhiều quyết định cần được đưa ra, từ quyết định về sản phẩm, thị trường, khách hàng, đầu tư, nhân sự, quy trình cho đến vận hành. Nếu không có chiến lược, các quyết định đó rất dễ bị dẫn dắt bởi áp lực ngắn hạn, bởi phản ứng trước tình huống hoặc bởi cách hiểu cục bộ của từng bộ phận. Khi có chiến lược, tổ chức sẽ có một trục định hướng chung để soi chiếu các lựa chọn. Điều này giúp doanh nghiệp tránh tình trạng mạnh ai nấy làm và giảm rủi ro lệch hướng trong quá trình vận hành.
Vai trò thứ hai là phân bổ nguồn lực. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải hoạt động trong điều kiện nguồn lực hữu hạn. Không tổ chức nào có đủ tiền, đủ người, đủ thời gian và đủ năng lực để đầu tư mạnh như nhau cho mọi mục tiêu cùng lúc. Chính vì thế, chiến lược có nhiệm vụ chỉ ra đâu là khu vực phải ưu tiên, đâu là mảng cần tăng cường năng lực, đâu là phần phải kiểm soát chặt và đâu là phần chỉ mang tính hỗ trợ. Chiến lược càng rõ, phân bổ nguồn lực càng có trọng tâm. Chiến lược càng mờ, nguồn lực càng dễ bị chia nhỏ và hiệu quả chung càng giảm.
Vai trò thứ ba là tạo ra tính thống nhất trong tổ chức. Doanh nghiệp càng lớn, càng nhiều cấp quản lý, càng nhiều đơn vị hoặc càng nhiều phòng ban thì nhu cầu thống nhất lại càng quan trọng. Mỗi bộ phận có thể có góc nhìn riêng, lợi ích ngắn hạn riêng và áp lực công việc riêng. Nếu thiếu chiến lược, các đơn vị rất dễ tối ưu cho mục tiêu cục bộ thay vì cùng đóng góp cho mục tiêu tổng thể. Chiến lược giúp đưa toàn bộ tổ chức vào cùng một logic hành động. Đây là cơ sở để các bộ phận phối hợp với nhau thay vì chỉ chạy theo chỉ tiêu riêng của mình.
Vai trò thứ tư là tạo nền cho hệ thống đo lường. Doanh nghiệp chỉ có thể xác định đúng mục tiêu, đúng chỉ số và đúng trọng tâm KPI khi biết mình đang theo đuổi chiến lược nào. Nếu không có chiến lược, hệ thống đo lường thường bị biến thành tập hợp các con số hành chính, phản ánh hoạt động đang diễn ra nhưng không phản ánh đúng điều doanh nghiệp thật sự cần để thành công. Chính vì vậy, chiến lược không chỉ là khái niệm của lãnh đạo cấp cao mà là nền quản trị làm cơ sở cho BSC, KPI và toàn bộ cấu trúc đánh giá hiệu quả phía sau.
1.3. Bản chất của chiến lược
Bản chất đầu tiên của chiến lược là sự lựa chọn. Một doanh nghiệp không thể cùng lúc mạnh ở tất cả mọi phương diện nếu không có giới hạn về nguồn lực. Vì vậy, chiến lược buộc tổ chức phải chọn điều gì là trọng tâm, chọn khách hàng nào là ưu tiên, chọn mô hình nào là phù hợp và chọn con đường nào là hợp với năng lực của mình. Nói đến chiến lược mà không có lựa chọn thì chưa phải chiến lược, bởi khi cái gì cũng đúng, cái gì cũng quan trọng và cái gì cũng muốn làm, tổ chức thực chất đang thiếu định hướng.
Bản chất thứ hai của chiến lược là sự tập trung. Một chiến lược đúng không chỉ nói doanh nghiệp nên làm gì, mà còn hàm ý doanh nghiệp không nên dàn trải vào những gì. Sự tập trung làm cho nguồn lực được dồn đủ mạnh để tạo ra tác động. Nó giúp doanh nghiệp tránh việc chia nhỏ nỗ lực vào quá nhiều hoạt động có vẻ hợp lý nhưng không đủ sức tạo lợi thế. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp thất bại không phải vì không chăm chỉ, mà vì không đủ tập trung để biến nỗ lực thành kết quả có sức nặng.
Bản chất thứ ba của chiến lược là tính dài hạn. Điều này không có nghĩa chiến lược tách rời thực tế hiện tại, mà có nghĩa chiến lược không bị dẫn dắt hoàn toàn bởi nhu cầu tức thời. Nó giúp doanh nghiệp nhìn xa hơn chu kỳ doanh thu ngắn hạn, xa hơn sức ép vận hành hàng ngày và xa hơn những thay đổi nhỏ của thị trường. Nhờ đó, tổ chức có thể duy trì định hướng phát triển bền vững hơn thay vì liên tục thay đổi theo từng áp lực ngắn hạn.
Cuối cùng, bản chất của chiến lược là tạo ra logic cho toàn bộ hệ thống quản trị. Khi chiến lược rõ, tổ chức có thể đi từ định hướng đến mục tiêu, từ mục tiêu đến thước đo, từ thước đo đến KPI và từ KPI đến hành động thực thi. Khi chiến lược thiếu rõ ràng, mọi tầng phía sau đều dễ rơi vào trạng thái chắp vá. Vì vậy, nói chiến lược là lựa chọn và tập trung không chỉ là nói về nội dung phát triển, mà còn là nói về tính kỷ luật trong toàn bộ cấu trúc quản trị doanh nghiệp.
2. Các cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp
2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là cấp độ chiến lược cao nhất trong doanh nghiệp. Đây là tầng định hướng tổng thể, nơi tổ chức xác định mình sẽ phát triển theo hướng nào, mở rộng ở đâu, tập trung vào lĩnh vực nào và theo đuổi vị thế gì trên thị trường. Chiến lược cấp công ty không đi vào chi tiết từng hoạt động nhỏ, mà làm rõ logic phát triển chung của toàn bộ doanh nghiệp. Nó là nền để mọi đơn vị bên dưới hiểu mình đang thuộc về một hành trình lớn như thế nào.
Ở cấp độ này, doanh nghiệp phải xử lý những câu hỏi có tính quyết định đối với tương lai dài hạn. Ví dụ, tổ chức sẽ phát triển theo hướng chuyên sâu hay mở rộng đa dạng hơn, sẽ ưu tiên tăng trưởng quy mô hay tối ưu hiệu quả, sẽ đầu tư mạnh vào năng lực nào, sẽ chọn khu vực thị trường nào làm trọng tâm. Những câu hỏi này không thể được trả lời bằng các quyết định tác nghiệp thông thường. Chúng cần một tầm nhìn tổng thể và một logic chiến lược nhất quán. Đó chính là chức năng của chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp công ty còn giữ vai trò làm khung định hướng chung cho toàn bộ các cấp độ chiến lược thấp hơn. Nếu tầng này không rõ, chiến lược ở cấp đơn vị và cấp chức năng rất dễ bị rời rạc. Mỗi nơi có thể phát triển theo một hướng, mỗi bộ phận có thể tối ưu cho mục tiêu riêng, nhưng toàn doanh nghiệp lại không tạo ra sức mạnh tổng thể. Vì vậy, chiến lược cấp công ty có ý nghĩa như một chiếc khung lớn, trong đó các phần còn lại phải được sắp xếp để cùng phục vụ cho một đích đến thống nhất.
Một điểm rất quan trọng là chiến lược cấp công ty không chỉ mang tính tuyên bố mà phải đủ rõ để đi xuống hệ thống quản trị. Nó phải tạo cơ sở cho việc hình thành mục tiêu chiến lược, phân bổ nguồn lực, xây dựng hệ thống đo lường và phân rã xuống các cấp thấp hơn. Nói cách khác, đây không chỉ là tầng tư duy, mà là tầng quyết định toàn bộ logic quản trị của doanh nghiệp trong dài hạn.
2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là cấp độ chiến lược giúp chuyển định hướng chung của công ty thành định hướng phù hợp cho từng đơn vị, từng mảng kinh doanh hoặc từng khối hoạt động chính. Nếu chiến lược cấp công ty là bức tranh tổng thể, thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là cách từng phần của doanh nghiệp xác định vai trò và hướng đi của mình trong bức tranh đó. Cấp độ này đặc biệt quan trọng với doanh nghiệp có nhiều đơn vị vận hành, nhiều thương hiệu, nhiều ngành hàng hoặc nhiều khu vực kinh doanh.
Ở cấp độ này, câu hỏi trung tâm không còn là doanh nghiệp nói chung sẽ đi về đâu, mà là từng đơn vị sẽ đóng góp như thế nào vào hướng đi đó. Một đơn vị kinh doanh có thể cần xác định rõ phân khúc khách hàng mục tiêu, lợi thế cạnh tranh cốt lõi, cách thức tạo doanh thu, mô hình vận hành hoặc phương thức tăng trưởng phù hợp với chức năng của mình. Như vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh vừa phải bám vào định hướng chung, vừa phải đủ cụ thể để tạo thành cơ sở quản trị thực tế cho chính đơn vị đó.
Vai trò lớn nhất của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là làm cho chiến lược tổng thể trở nên có thể triển khai. Nếu doanh nghiệp chỉ dừng ở cấp chiến lược công ty, khoảng cách từ định hướng tổng thể tới vận hành thường rất lớn. Cấp đơn vị kinh doanh giúp thu hẹp khoảng cách này bằng cách chuyển hóa định hướng chung thành logic hành động cụ thể hơn, gần hơn với thị trường và gần hơn với nguồn lực thực tế.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng là tầng rất quan trọng trong thiết kế mục tiêu và chỉ số. Bởi phần lớn KPI và hệ thống theo dõi hiệu quả trong doanh nghiệp không được quản lý ở mức quá tổng quát của cấp công ty, mà đi qua cấp đơn vị trước khi tới bộ phận và cá nhân. Chính vì vậy, nếu chiến lược ở cấp đơn vị không rõ, các tầng đo lường phía sau sẽ rất dễ mất liên kết hoặc thiếu tính thực thi.
2.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là tầng chiến lược gần nhất với hoạt động thực tế của doanh nghiệp. Đây là cấp độ mà các phòng ban như kinh doanh, vận hành, nhân sự, tài chính, marketing hoặc các bộ phận chuyên môn khác cụ thể hóa định hướng chung thành cách làm của riêng mình. Nếu chiến lược cấp công ty trả lời doanh nghiệp đi đâu, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trả lời từng đơn vị đóng góp như thế nào, thì chiến lược cấp chức năng trả lời từng bộ phận sẽ hành động ra sao để hiện thực hóa định hướng đó.
Điểm đặc biệt của chiến lược cấp chức năng là tính cụ thể và tính thực thi rất cao. Một bộ phận không thể chỉ nói mình sẽ hỗ trợ chiến lược chung, mà phải xác định rõ mình sẽ ưu tiên nguồn lực nào, cải tiến quy trình nào, phát triển năng lực nào và đo kết quả theo cách nào. Đây là cấp độ mà chiến lược bắt đầu chạm trực tiếp vào công việc hàng ngày, vào cấu trúc chỉ tiêu, vào quy trình và vào hiệu suất hoạt động.
Chiến lược cấp chức năng cũng giúp tránh tình trạng các phòng ban chỉ làm tốt công việc riêng mà không đóng góp rõ cho mục tiêu chung. Khi mỗi bộ phận xây dựng được logic chiến lược của mình trên nền chiến lược lớn, tổ chức sẽ dễ đồng bộ hơn. Điều này rất quan trọng trong những doanh nghiệp có nhiều bộ phận hỗ trợ, bởi nếu thiếu chiến lược cấp chức năng, các đơn vị thường bị cuốn vào công việc chuyên môn mà đánh mất liên hệ với đích đến chung của doanh nghiệp.
Ở góc độ hệ thống đo lường, chiến lược cấp chức năng là nơi rất nhiều mục tiêu, thước đo và KPI bắt đầu được hình thành cụ thể. Chính vì vậy, tầng này là cầu nối trực tiếp giữa chiến lược và quản trị hiệu suất. Nếu chiến lược cấp chức năng rõ, hệ thống chỉ số phía sau sẽ rõ hơn, gần thực tế hơn và dễ vận hành hơn. Ngược lại, nếu tầng này mơ hồ, doanh nghiệp rất khó đưa chiến lược đi vào thực thi hàng ngày.
3. Nội dung của chiến lược
3.1. Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là nội dung đầu tiên và quan trọng nhất của chiến lược. Chiến lược chỉ có ý nghĩa khi nó làm rõ doanh nghiệp muốn đạt được điều gì trong dài hạn. Mục tiêu chiến lược không phải là những việc nhỏ lẻ hay những nhiệm vụ tác nghiệp hàng ngày, mà là các kết quả lớn mà tổ chức hướng tới. Đây là phần biến định hướng thành đích đến có thể nhận diện được và là cơ sở để các tầng quản trị phía sau có thể tiếp tục cụ thể hóa.
Điểm quan trọng của mục tiêu chiến lược là nó phải phản ánh đúng ý chí phát triển của doanh nghiệp. Một tổ chức có thể muốn tăng trưởng, cải thiện hiệu quả, mở rộng thị trường, nâng cao trải nghiệm khách hàng, hoàn thiện quy trình nội bộ hoặc phát triển năng lực dài hạn. Nhưng không phải điều nào cũng nên trở thành mục tiêu chiến lược ở cùng một giai đoạn. Mục tiêu chiến lược phải được lựa chọn đủ trọng tâm để tạo ra hướng phát triển rõ và đủ quan trọng để xứng đáng được doanh nghiệp tập trung nguồn lực.
Mục tiêu chiến lược còn là nền để hình thành các thước đo. Nếu mục tiêu được diễn đạt quá mơ hồ, hệ thống đo lường về sau sẽ rất khó chính xác. Nếu mục tiêu quá rộng, doanh nghiệp sẽ rất khó phân bổ trách nhiệm. Nếu mục tiêu quá nhỏ hoặc quá tác nghiệp, chiến lược sẽ mất đi tầm nhìn dài hạn. Vì vậy, chất lượng của mục tiêu chiến lược quyết định rất lớn đến chất lượng của toàn bộ hệ thống BSC và KPI phía sau.
Từ góc nhìn quản trị, mục tiêu chiến lược giúp doanh nghiệp chuyển từ tư duy chung về phát triển sang cấu trúc hành động có thể quản lý được. Nó là điểm bắt đầu của quá trình chuyển hóa chiến lược thành kết quả. Chính vì vậy, trong nội dung chiến lược, mục tiêu chiến lược luôn phải được xác định rất rõ, vì đây là nơi tổ chức bắt đầu làm rõ “thành công” sẽ được nhìn như thế nào trong thực tế.
3.2. Phạm vi hoạt động
Phạm vi hoạt động là phần nội dung giúp chiến lược làm rõ doanh nghiệp sẽ hoạt động ở đâu, trong giới hạn nào, với đối tượng nào và theo logic cạnh tranh nào. Đây là yếu tố rất quan trọng nhưng thường bị xem nhẹ. Nhiều doanh nghiệp muốn phát triển nhưng lại không xác định rõ phạm vi mà mình thực sự nên tập trung. Khi đó, tổ chức rất dễ rơi vào tình trạng mở rộng quá nhanh, ôm quá nhiều cơ hội hoặc phân tán nguồn lực vào những khu vực không phù hợp với năng lực cốt lõi.
Phạm vi hoạt động không chỉ nói về thị trường hay địa lý, mà còn nói về phạm vi khách hàng, phạm vi sản phẩm, phạm vi dịch vụ và phạm vi giá trị mà doanh nghiệp muốn theo đuổi. Khi chiến lược xác định rõ phạm vi hoạt động, tổ chức sẽ dễ đưa ra quyết định hơn về việc nên đầu tư vào đâu, nên phát triển đến đâu và đâu là giới hạn cần được giữ lại để không đánh mất trọng tâm. Nói cách khác, phạm vi hoạt động giúp chiến lược có ranh giới rõ ràng.
Vai trò của phạm vi hoạt động còn nằm ở chỗ nó tạo ra kỷ luật phát triển. Không ít doanh nghiệp thất bại không phải vì thiếu cơ hội, mà vì theo đuổi quá nhiều cơ hội ngoài phạm vi phù hợp. Khi chiến lược xác định được phạm vi hoạt động, tổ chức sẽ có khả năng tự giới hạn mình ở những khu vực tạo ra giá trị cao hơn và phù hợp hơn với năng lực. Đây là biểu hiện rất rõ của quản trị trưởng thành, bởi doanh nghiệp hiểu rằng phát triển bền vững không đồng nghĩa với làm tất cả.
Trong hệ thống đo lường, phạm vi hoạt động cũng là căn cứ quan trọng để xác định chỉ số. Doanh nghiệp không thể chọn đúng thước đo nếu chưa biết mình đang hoạt động trong phạm vi nào. Vì vậy, nội dung chiến lược luôn phải bao hàm phạm vi hoạt động như một yếu tố cốt lõi để làm rõ chiến lược không chỉ là muốn đi tới đâu, mà còn là muốn đi trong không gian phát triển nào.
3.3. Định hướng phát triển
Định hướng phát triển là phần nội dung làm rõ doanh nghiệp sẽ lớn lên hoặc thay đổi theo hướng nào. Nếu mục tiêu chiến lược cho biết điều gì cần đạt và phạm vi hoạt động cho biết doanh nghiệp đang đi trong giới hạn nào, thì định hướng phát triển cho biết logic chung của hành trình đó. Đây là tầng giúp chiến lược có tính động, nghĩa là không chỉ xác định trạng thái mong muốn mà còn xác định chiều vận động của tổ chức.
Định hướng phát triển có thể liên quan đến mở rộng quy mô, nâng cao hiệu quả, tăng cường chất lượng, củng cố năng lực, cải tiến hệ thống, đổi mới mô hình hoặc tăng chiều sâu trong một lĩnh vực trọng tâm. Điều quan trọng là định hướng này phải phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn và năng lực của doanh nghiệp. Nếu định hướng phát triển quá xa thực tế hoặc đi ngược lại bản chất tồn tại của tổ chức, chiến lược sẽ thiếu tính khả thi và rất khó chuyển thành mục tiêu có thể thực thi.
Vai trò của định hướng phát triển là giữ cho doanh nghiệp không bị mắc kẹt trong tư duy quản lý hiện trạng. Một tổ chức không chỉ cần giữ cho bộ máy chạy tốt, mà còn phải biết mình đang phát triển theo chiều nào. Đây là điều tạo ra sự khác biệt giữa quản trị vận hành đơn thuần và quản trị chiến lược. Định hướng phát triển làm cho doanh nghiệp luôn nhìn về phía trước, luôn đặt câu hỏi mình cần mạnh lên ở đâu và cần thay đổi theo hướng nào để đạt mục tiêu dài hạn.
Trong hệ thống BSC và KPI, định hướng phát triển cũng là cơ sở để lựa chọn những yếu tố cần đo. Nếu doanh nghiệp định hướng phát triển theo chiều sâu chất lượng, các thước đo sẽ khác. Nếu doanh nghiệp định hướng mở rộng quy mô, các thước đo cũng sẽ khác. Vì vậy, nội dung chiến lược không thể thiếu định hướng phát triển, bởi chính yếu tố này làm cho chiến lược có trục vận động rõ ràng và làm cho hệ thống đo lường phía sau có khả năng phản ánh đúng tinh thần phát triển của doanh nghiệp.
4. Yêu cầu đối với chiến lược
4.1. Phù hợp với môi trường
Yêu cầu đầu tiên đối với chiến lược là phải phù hợp với môi trường. Doanh nghiệp không tồn tại trong trạng thái khép kín, mà luôn chịu tác động của môi trường bên ngoài như kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, cạnh tranh và nhu cầu thị trường. Vì vậy, chiến lược không thể chỉ được xây từ mong muốn chủ quan của lãnh đạo mà phải xuất phát từ việc nhận diện đúng bối cảnh mà doanh nghiệp đang đối mặt. Một chiến lược dù hấp dẫn đến đâu nhưng không phù hợp với môi trường vẫn rất dễ trở thành định hướng thiếu thực tế.
Phù hợp với môi trường không có nghĩa là doanh nghiệp chạy theo mọi biến động bên ngoài, mà là hiểu rõ bối cảnh để có cách phản ứng đúng. Điều này đòi hỏi tổ chức phải đánh giá cơ hội, thách thức, mức độ biến động của thị trường, xu hướng tiêu dùng, áp lực cạnh tranh và những thay đổi công nghệ hoặc pháp lý có thể ảnh hưởng tới hành trình phát triển của mình. Khi chiến lược bám sát môi trường, doanh nghiệp sẽ có cơ sở tốt hơn để lựa chọn hướng đi và phân bổ nguồn lực.
Yêu cầu này đặc biệt quan trọng vì chiến lược là lựa chọn dài hạn. Nếu tổ chức xây chiến lược dựa quá nhiều vào trải nghiệm quá khứ mà không đọc đúng bối cảnh hiện tại và xu hướng tương lai, chiến lược sẽ dễ lạc hậu ngay từ khi vừa hình thành. Do đó, một chiến lược tốt phải vừa có chiều sâu nội bộ vừa có độ nhạy với môi trường kinh doanh.
Ở góc độ đo lường, chiến lược phù hợp với môi trường cũng giúp doanh nghiệp chọn được chỉ số đúng hơn. Bởi chỉ khi chiến lược phản ánh đúng bối cảnh, hệ thống mục tiêu và hệ thống đo lường mới có khả năng theo dõi điều thực sự quan trọng. Đây là lý do phân tích môi trường luôn là bước rất cần thiết trước khi doanh nghiệp đi sang hệ thống chiến lược và KPI.
4.2. Phù hợp với năng lực
Chiến lược không chỉ phải phù hợp với môi trường mà còn phải phù hợp với năng lực của chính doanh nghiệp. Mỗi tổ chức có một xuất phát điểm khác nhau về nguồn lực, con người, tài chính, hệ thống, thương hiệu, công nghệ và khả năng quản trị. Nếu chiến lược vượt quá xa năng lực thực tế, nó sẽ rất khó triển khai và dễ tạo ra khoảng cách lớn giữa tham vọng với khả năng thực thi. Khi đó, chiến lược không còn là công cụ định hướng mà trở thành một áp lực làm tổ chức mất phương hướng.
Phù hợp với năng lực có nghĩa là chiến lược phải dựa trên điều doanh nghiệp có thể xây được, khai thác được hoặc phát triển được trong một lộ trình khả thi. Điều này không đồng nghĩa với việc chiến lược chỉ nên an toàn và không tham vọng. Ngược lại, chiến lược vẫn cần tạo sức bật. Nhưng sức bật ấy phải được đặt trên một nền năng lực có thể huy động và phát triển. Đây là khác biệt giữa chiến lược tham vọng có cơ sở và chiến lược tham vọng thiếu nền tảng.
Yêu cầu phù hợp với năng lực còn giúp doanh nghiệp xác định đúng mức độ ưu tiên. Nếu tổ chức chưa đủ mạnh ở tất cả mọi mặt, chiến lược phải biết tập trung vào một số năng lực cốt lõi để xây chiều sâu trước. Đây là cách doanh nghiệp tránh phân tán nguồn lực. Đồng thời, việc hiểu đúng năng lực cũng giúp tổ chức xây được hệ thống đo lường thực tế hơn, bởi các chỉ tiêu và KPI về sau phải đặt trên nền những gì doanh nghiệp có thể quản lý và phát triển chứ không phải trên kỳ vọng tách rời thực lực.
Từ góc nhìn quản trị, một chiến lược phù hợp với năng lực sẽ tạo ra niềm tin thực thi. Các bộ phận và cá nhân sẽ cảm thấy mục tiêu là khó nhưng có thể đạt, hướng đi là lớn nhưng không phi thực tế. Điều này làm cho chiến lược trở thành thứ có thể sống trong tổ chức thay vì chỉ tồn tại như một bản định hướng đẹp trên giấy.
4.3. Có thể triển khai
Một chiến lược đúng không chỉ cần hay về mặt tư duy mà còn phải có thể triển khai. Đây là yêu cầu mang tính quyết định. Doanh nghiệp có thể xây dựng những định hướng rất hấp dẫn về mặt ý tưởng, nhưng nếu chiến lược không thể chuyển thành mục tiêu, không thể phân bổ xuống bộ phận, không thể gắn vào chỉ số và không thể đưa vào vận hành, thì giá trị quản trị của nó sẽ rất thấp. Chiến lược muốn có ý nghĩa phải đi được vào thực tế.
Có thể triển khai trước hết là có thể cụ thể hóa. Nghĩa là từ chiến lược phải hình thành được mục tiêu, từ mục tiêu phải hình thành được thước đo, từ thước đo phải hình thành được chỉ số và từ chỉ số phải phân bổ được xuống các cấp trong doanh nghiệp. Nếu chuỗi chuyển hóa này không thể diễn ra, chiến lược sẽ bị treo ở tầng định hướng. Đây cũng là lý do chiến lược luôn phải đủ rõ, đủ trọng tâm và đủ thực chất để có thể trở thành nền cho BSC và KPI.
Có thể triển khai cũng đồng nghĩa với việc chiến lược phải gắn được với nguồn lực, với trách nhiệm và với cơ chế theo dõi. Một chiến lược không có người chịu trách nhiệm, không có kế hoạch hành động và không có hệ thống đo lường đi kèm thì rất khó tạo ra kết quả. Tính triển khai vì vậy là nơi chiến lược gặp hệ thống quản trị. Đây là điểm doanh nghiệp cần đặc biệt nghiêm túc, bởi rất nhiều chiến lược thất bại không phải vì ý tưởng sai, mà vì không được thiết kế theo hướng có thể đi vào thực thi.
Ở góc độ quản trị hiện đại, yêu cầu “có thể triển khai” cũng chính là lý do doanh nghiệp cần BSC và KPI. Bởi hai công cụ này giúp chiến lược không dừng lại ở tầm tư duy, mà được chuyển xuống tầng đo lường, đánh giá và điều hành. Vì vậy, chiến lược chỉ thật sự là chiến lược mạnh khi nó có khả năng đi vào hệ thống.
5. Vai trò của chiến lược trong hệ thống đo lường
5.1. Là cơ sở hình thành mục tiêu
Trong hệ thống đo lường, chiến lược giữ vai trò là cơ sở hình thành mục tiêu. Một tổ chức không thể xây dựng được mục tiêu đúng nếu chưa biết mình đang theo đuổi hướng phát triển nào. Mục tiêu không nên được tạo ra như những chỉ tiêu rời rạc hoặc những con số mang tính áp đặt hành chính, mà phải phản ánh chiến lược của doanh nghiệp trong từng giai đoạn. Chính vì vậy, chiến lược là tầng đầu tiên giúp doanh nghiệp xác định điều gì cần đạt ở cấp tổng thể và điều gì cần được cụ thể hóa ở các cấp thấp hơn.
Khi chiến lược rõ, mục tiêu sẽ có thứ tự ưu tiên rõ hơn. Doanh nghiệp biết đâu là mục tiêu cốt lõi, đâu là mục tiêu hỗ trợ và đâu là mục tiêu nên theo đuổi trong từng giai đoạn. Điều này rất quan trọng vì không phải mọi mong muốn của doanh nghiệp đều nên biến thành mục tiêu trọng tâm. Nếu thiếu chiến lược, tổ chức thường có xu hướng đặt quá nhiều mục tiêu, dẫn đến phân tán và làm suy yếu khả năng thực thi.
Chiến lược cũng giúp mục tiêu có tính hệ thống hơn. Mục tiêu ở cấp công ty, cấp đơn vị và cấp chức năng chỉ có thể đồng bộ khi chúng được hình thành từ cùng một nền chiến lược. Nhờ vậy, doanh nghiệp tránh được tình trạng mỗi cấp tự tạo ra mục tiêu riêng mà không liên kết chặt với nhau. Đây là điều kiện rất quan trọng để hệ thống đo lường về sau có khả năng phản ánh đúng logic quản trị.
Vì vậy, khi nói chiến lược là cơ sở hình thành mục tiêu, điều đó không chỉ mang ý nghĩa lý thuyết. Nó là nguyên tắc rất thực tế: muốn xây đúng mục tiêu, phải bắt đầu từ chiến lược. Nếu điểm xuất phát sai, toàn bộ hệ thống chỉ số, đánh giá và kiểm soát về sau cũng sẽ dễ lệch theo.
5.2. Là nền tảng lựa chọn chỉ số
Chiến lược là nền tảng lựa chọn chỉ số vì doanh nghiệp chỉ có thể chọn đúng những gì cần đo khi biết điều gì thực sự quan trọng đối với thành công của mình. Một hệ thống đo lường không thể được xây từ sự tiện lợi trong báo cáo hay từ những dữ liệu sẵn có. Nó phải xuất phát từ câu hỏi chiến lược: để đi đúng hướng và đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp cần quan sát những yếu tố nào. Chính chiến lược trả lời câu hỏi đó.
Khi chiến lược rõ, việc lựa chọn chỉ số sẽ có logic hơn. Doanh nghiệp không còn đo tràn lan, không còn lấy mọi số liệu phát sinh làm cơ sở đánh giá, mà bắt đầu phân biệt đâu là chỉ số phản ánh kết quả, đâu là chỉ số phản ánh hiệu suất và đâu là chỉ số trọng yếu nhất. Đây là bước chuyển rất quan trọng, bởi nếu thiếu chiến lược, việc chọn chỉ số rất dễ trở thành hoạt động kỹ thuật rời rạc thay vì một quyết định quản trị có chiều sâu.
Chiến lược còn giúp chỉ số giữ đúng trọng tâm. Một doanh nghiệp có thể đo rất nhiều thứ, nhưng chỉ một số ít trong đó thật sự xứng đáng được xem là trọng yếu. Từ góc độ này, chiến lược giống như chiếc bộ lọc, giúp tổ chức loại bỏ những chỉ số ít giá trị và giữ lại những chỉ số phản ánh sát nhất điều mình cần thành công. Điều này không chỉ giúp hệ thống đo lường gọn hơn mà còn làm cho nó mạnh hơn.
Ở cấp thực thi, khi chỉ số được chọn trên nền chiến lược, bộ phận và cá nhân cũng dễ hiểu hơn vì sao họ phải theo dõi điều đó. Chỉ số không còn là con số áp xuống từ trên, mà trở thành một phần của logic phát triển chung. Đây là điều làm cho hệ thống KPI có sức sống, bởi con người thấy được mối liên hệ giữa chỉ số và mục tiêu chiến lược của tổ chức.
5.3. Là định hướng cho hệ thống đo lường
Chiến lược không chỉ giúp hình thành mục tiêu và lựa chọn chỉ số, mà còn định hướng cho toàn bộ hệ thống đo lường. Điều này có nghĩa là chiến lược quyết định hệ thống đo lường sẽ được thiết kế theo logic nào, tập trung vào đâu, ưu tiên tín hiệu nào và dùng dữ liệu để phục vụ điều gì. Nếu không có định hướng chiến lược, hệ thống đo lường rất dễ trở thành cơ chế kỹ thuật thu thập số liệu chứ không phải công cụ quản trị.
Chiến lược làm cho hệ thống đo lường có phương hướng. Nó giúp doanh nghiệp xác định đâu là kết quả cần phản ánh, đâu là quá trình cần kiểm soát và đâu là các yếu tố thành công cần bám sát. Khi hệ thống đo lường được định hướng như vậy, các chỉ số không còn tồn tại rời rạc mà trở thành những phần của một cấu trúc logic. Đây chính là nền tảng để doanh nghiệp đi tiếp sang BSC, thước đo, PI, KPI và các cơ chế đánh giá hiệu quả.
Chiến lược cũng giúp hệ thống đo lường không bị lệch theo áp lực ngắn hạn. Trong thực tế, nếu không có một trục định hướng đủ mạnh, doanh nghiệp rất dễ thêm chỉ số theo từng vấn đề phát sinh hoặc theo từng yêu cầu báo cáo tức thời. Lâu dần, hệ thống đo lường trở nên cồng kềnh nhưng không tạo ra chất lượng điều hành tương xứng. Khi chiến lược làm vai trò định hướng, doanh nghiệp có thể bảo vệ cấu trúc đo lường của mình khỏi sự phân mảnh đó.
Nói cách khác, chiến lược là phần tạo ra linh hồn cho hệ thống đo lường. Nó giúp doanh nghiệp không chỉ biết đo cái gì, mà còn biết vì sao phải đo, đo để phục vụ điều gì và đo như thế nào để hỗ trợ thực thi chiến lược. Đây là lý do chiến lược luôn được xem là nền của toàn bộ hệ thống đo lường hiệu quả.
6. Hạn chế khi chiến lược không rõ ràng
6.1. Không xác định được mục tiêu
Khi chiến lược không rõ ràng, hạn chế đầu tiên là doanh nghiệp không thể xác định được mục tiêu một cách đúng đắn. Mục tiêu khi đó thường rơi vào hai trạng thái. Hoặc là quá chung, khó đo lường và khó giao trách nhiệm. Hoặc là quá vụn, quá ngắn hạn và không liên kết với đích đến lớn của tổ chức. Cả hai trạng thái này đều làm suy yếu năng lực quản trị. Bởi suy cho cùng, mục tiêu chính là bước đầu tiên để chiến lược đi vào hệ thống. Nếu bước này sai, các bước sau khó có thể đúng.
Không xác định được mục tiêu còn làm doanh nghiệp mất khả năng ưu tiên. Mỗi bộ phận có thể đưa ra các chỉ tiêu riêng, mỗi quản lý có thể theo đuổi các hướng đi khác nhau, nhưng toàn bộ tổ chức lại thiếu một điểm hội tụ. Khi đó, doanh nghiệp có thể rất chăm chỉ nhưng không tạo ra cùng một hướng phát triển. Đây là nguyên nhân phổ biến khiến nhiều tổ chức hoạt động nhiều nhưng hiệu quả không bền vững.
Vấn đề nghiêm trọng hơn là khi mục tiêu không rõ, bộ phận và cá nhân không thể hiểu mình phải làm gì để đóng góp cho thành công chung. Họ có thể biết việc mình phải làm, nhưng không biết kết quả của mình liên hệ thế nào với mục tiêu tổ chức. Điều này làm giảm chất lượng thực thi và làm cho các cuộc đánh giá sau đó dễ trở nên hình thức.
Vì vậy, một trong những hậu quả lớn nhất của chiến lược mơ hồ là làm cho tầng mục tiêu không hình thành được đúng nghĩa. Và khi mục tiêu không chắc, toàn bộ cấu trúc quản trị hiệu quả phía sau sẽ rất khó vận hành bài bản.
6.2. Không xây dựng được hệ thống đo lường
Hạn chế tiếp theo là doanh nghiệp không xây dựng được hệ thống đo lường đúng nghĩa. Có thể tổ chức vẫn có báo cáo, vẫn có bảng số, vẫn có chỉ tiêu giao xuống, nhưng đó chưa chắc là một hệ thống đo lường có logic. Lý do là vì hệ thống đo lường phải bắt đầu từ mục tiêu, mà mục tiêu lại phải bắt đầu từ chiến lược. Khi chiến lược không rõ, các chỉ số phía sau sẽ rất dễ bị chọn theo thói quen, theo dữ liệu sẵn có hoặc theo sự thuận tiện trong quản lý.
Không xây dựng được hệ thống đo lường đồng nghĩa với việc doanh nghiệp không phân biệt rõ đâu là kết quả cần phản ánh, đâu là hiệu suất cần kiểm soát và đâu là chỉ số trọng yếu cần tập trung. Hệ quả là tổ chức hoặc đo quá nhiều thứ mà không có trọng tâm, hoặc chỉ đo một vài thứ nhưng không phản ánh đúng điều cần quản lý. Cả hai tình huống đều làm cho hệ thống đo lường mất giá trị quản trị.
Khi chiến lược thiếu rõ ràng, việc phân bổ hệ thống đo lường xuống các cấp cũng rất khó khăn. Cấp công ty không rõ mục tiêu, cấp đơn vị không rõ vai trò, cấp chức năng không rõ hướng hành động. Trong trạng thái đó, việc xây KPI thường trở thành thao tác kỹ thuật rời rạc hơn là một quá trình chuyển hóa chiến lược thành hành động. Đây là lý do nhiều doanh nghiệp có KPI nhưng vẫn không dùng KPI để điều hành một cách thực chất.
Nói cách khác, hệ thống đo lường không thể được xây vững trên một nền chiến lược mơ hồ. Nếu muốn hệ thống chỉ số có logic, doanh nghiệp phải bắt đầu từ chiến lược rõ ràng và có khả năng chuyển hóa xuống thành mục tiêu, thước đo và trách nhiệm thực thi.
6.3. Không đánh giá được hiệu quả
Khi chiến lược không rõ, doanh nghiệp cũng không thể đánh giá được hiệu quả một cách chính xác. Lý do rất đơn giản: hiệu quả luôn được đánh giá trong tương quan với mục tiêu và định hướng phát triển. Nếu không biết doanh nghiệp đang thật sự muốn đạt điều gì và ưu tiên điều gì, thì rất khó kết luận một kết quả nào đó là tốt hay chưa tốt. Con số có thể tăng, hoạt động có thể nhiều, doanh thu có thể đi lên, nhưng chưa chắc đó đã là hiệu quả nếu không đặt trong logic chiến lược.
Không đánh giá được hiệu quả làm cho doanh nghiệp dễ rơi vào cảm giác tiến bộ giả. Tổ chức có thể thấy một vài kết quả tích cực ở bề mặt và tin rằng mình đang đi đúng hướng, trong khi thực chất các kết quả đó không gắn với yếu tố tạo ra thành công dài hạn. Ngược lại, có những nỗ lực chiến lược rất quan trọng nhưng chưa tạo ra con số lớn trong ngắn hạn thì lại bị xem nhẹ. Khi không có chiến lược rõ, doanh nghiệp sẽ rất dễ đọc sai giá trị của chính kết quả mình tạo ra.
Hệ quả nữa là hệ thống đánh giá bộ phận và cá nhân trở nên thiếu công bằng. Nếu tổ chức không biết đâu là mục tiêu trọng yếu, việc đánh giá thường dựa vào chỉ tiêu kỹ thuật hoặc vào cảm nhận của người quản lý. Điều này làm giảm tính minh bạch và khiến hệ thống đo lường mất niềm tin. Trong dài hạn, đó là một rủi ro lớn đối với chất lượng quản trị.
Bởi vậy, chiến lược không rõ không chỉ làm yếu khâu hoạch định, mà còn làm yếu cả khâu đánh giá. Doanh nghiệp muốn đánh giá đúng hiệu quả thì trước hết phải xác định rõ mình đang theo đuổi hiệu quả nào, trong định hướng nào và phục vụ cho mục tiêu phát triển nào. Đó chính là chức năng nền của chiến lược đối với hệ thống quản trị hiệu quả.
7. Kết luận
Chiến lược là nền tảng của hệ thống đo lường hiệu quả vì nó xác định hướng đi, mục tiêu và trọng tâm phát triển của doanh nghiệp. Khi chiến lược rõ, doanh nghiệp có thể hình thành mục tiêu đúng, lựa chọn chỉ số đúng và thiết kế hệ thống đo lường đúng. Khi chiến lược mơ hồ, mọi tầng phía sau như mục tiêu, thước đo, PI hay KPI đều rất dễ trở nên rời rạc, cơ học hoặc thiếu trọng tâm.
Điều cốt lõi cần giữ là chiến lược không chỉ là một khái niệm ở cấp lãnh đạo, mà là trục định hướng cho toàn bộ hoạt động, toàn bộ nguồn lực và toàn bộ hệ thống đánh giá của doanh nghiệp. Nó làm rõ tổ chức sẽ phát triển theo hướng nào, tập trung vào đâu và dùng logic nào để biến mục tiêu dài hạn thành kết quả thực tế. Chính vì thế, chiến lược không thể bị tách rời khỏi BSC và KPI.
Sau khi làm rõ chiến lược trong doanh nghiệp, bước tiếp theo cần đi sâu là các công cụ phân tích chiến lược. Bởi doanh nghiệp chỉ có thể xây dựng chiến lược phù hợp khi biết cách phân tích môi trường, phân tích nội lực và nhận diện các yếu tố tác động đến sự thành công của mình. Đây sẽ là tầng tiếp theo để hệ thống BSC và KPI được hình thành một cách thật sự bài bản.