Sau khi hiểu KPI là gì và bản chất của chỉ số đo lường hiệu suất, doanh nghiệp cần đi vào câu hỏi thực hành quan trọng nhất: KPI được xây dựng như thế nào. Đây là điểm mà rất nhiều tổ chức gặp vấn đề. Không ít nơi xây KPI bằng cách liệt kê các con số quen thuộc, chọn những gì dễ đo, hoặc giao các chỉ tiêu theo thói quen quản lý mà không đi qua một trình tự logic. Kết quả là hệ thống KPI có thể rất nhiều nhưng lại thiếu liên kết với chiến lược, thiếu ý nghĩa quản trị và không tạo ra cải thiện thực sự trong hiệu suất. Vì vậy, muốn xây KPI bài bản, doanh nghiệp bắt buộc phải đi theo một quy trình rõ ràng, bắt đầu từ chiến lược, đi qua mục tiêu, thước đo, chỉ số trọng yếu, chỉ tiêu và ngưỡng đánh giá. Chỉ khi đi đúng trình tự đó, KPI mới trở thành công cụ quản trị thay vì chỉ là danh sách các con số để theo dõi.
1. Cơ sở xây dựng KPI
1.1. Mục tiêu chiến lược
Cơ sở đầu tiên để xây dựng KPI là mục tiêu chiến lược. Đây là nguyên tắc nền tảng vì KPI không thể được tạo ra trong khoảng trống. Doanh nghiệp chỉ có thể xác định đúng KPI khi biết rõ mình đang muốn đạt điều gì. Trong hệ thống BSC, các mục tiêu chiến lược được xác định trong từng viễn cảnh, phản ánh những kết quả và điều kiện quan trọng mà tổ chức phải theo đuổi để chiến lược thành công. Chính các mục tiêu này là điểm xuất phát để hình thành hệ thống KPI.
Khi mục tiêu chiến lược rõ, doanh nghiệp mới có căn cứ để xác định điều gì cần được đo và đâu là những tín hiệu phản ánh mức độ hoàn thành. Nếu mục tiêu không rõ, KPI sẽ rất dễ bị chọn theo thói quen hoặc theo dữ liệu sẵn có. Đây là nguyên nhân khiến nhiều hệ thống KPI bị lệch ngay từ đầu. Tổ chức có thể có rất nhiều chỉ số, nhưng những chỉ số đó không thật sự phản ánh chiến lược. Vì vậy, bước quay về mục tiêu chiến lược không phải là thủ tục hình thức, mà là điều kiện bắt buộc để KPI có gốc chiến lược rõ ràng.
Mục tiêu chiến lược còn giúp doanh nghiệp phân biệt đâu là cái cần được quản trị trọng tâm và đâu chỉ là phần hỗ trợ. Một tổ chức không thể cùng lúc biến mọi chỉ tiêu thành KPI. Nếu không có mục tiêu chiến lược làm chuẩn lựa chọn, hệ thống KPI sẽ bị phình to và mất trọng tâm. Khi từng mục tiêu đã được xác định rõ trong từng viễn cảnh BSC, doanh nghiệp có thể tiếp tục đi xuống các tầng cụ thể hơn như thước đo và chỉ số trọng yếu.
Ở góc độ quản trị, việc lấy mục tiêu chiến lược làm cơ sở còn giúp toàn bộ hệ thống KPI giữ được tính nhất quán giữa các cấp. KPI cấp doanh nghiệp, cấp bộ phận và cấp cá nhân chỉ có thể liên kết với nhau khi tất cả cùng xuất phát từ mục tiêu chiến lược. Đây là lý do vì sao quy trình xây dựng KPI luôn phải bắt đầu từ tầng mục tiêu chứ không bắt đầu từ bảng chỉ tiêu.
1.2. Yếu tố thành công then chốt
Sau mục tiêu chiến lược, cơ sở thứ hai để xây dựng KPI là các yếu tố thành công then chốt. Đây là những yếu tố quyết định việc đạt được mục tiêu. Doanh nghiệp có thể có mục tiêu đúng, nhưng nếu chưa làm rõ những điều gì phải được thực hiện tốt để đạt mục tiêu đó, việc xây KPI sẽ rất dễ bị dàn trải. Các yếu tố thành công then chốt giúp tổ chức thu hẹp trọng tâm, xác định đúng vùng cần đo và tránh việc biến mọi mặt hoạt động thành KPI.
Vai trò của yếu tố thành công then chốt rất lớn vì nó là bước chuyển từ chiến lược sang đo lường. Mục tiêu chiến lược thường phản ánh đích đến. Nhưng để đi tới đích đến, doanh nghiệp cần biết đâu là điều kiện hoặc yếu tố mang tính quyết định. Khi đã xác định được những yếu tố đó, tổ chức mới có thể chọn thước đo phù hợp và từ đó chọn ra KPI thật sự trọng yếu. Nếu bỏ qua bước này, doanh nghiệp thường rơi vào tình trạng đo những gì dễ thấy thay vì đo những gì thật sự quyết định thành công.
Các yếu tố thành công then chốt cũng giúp doanh nghiệp hiểu rõ mối quan hệ giữa mục tiêu và hành động. Một mục tiêu chiến lược không thể tự đạt được chỉ bằng ý chí. Nó phải đi qua những yếu tố nền như năng lực, quy trình, chất lượng thực thi hoặc giá trị khách hàng. Khi xác định đúng các yếu tố thành công then chốt, doanh nghiệp sẽ có một bộ lọc tốt hơn để phân biệt giữa chỉ số quan trọng và chỉ số phụ trợ.
Ở tầng hệ thống KPI, vai trò của yếu tố thành công then chốt là bảo vệ tính chọn lọc. KPI chỉ thật sự có sức mạnh khi nó đại diện cho những điểm trọng yếu nhất. Và muốn biết đâu là trọng yếu, doanh nghiệp phải dựa vào các yếu tố thành công then chốt. Vì vậy, đây là cơ sở không thể thiếu trong quy trình xây dựng KPI từ chiến lược.
2. Các bước xây dựng KPI
2.1. Xác định mục tiêu
Bước đầu tiên trong quy trình xây dựng KPI là xác định mục tiêu. Đây là bước khởi đầu bắt buộc vì mọi KPI đều phải gắn với một mục tiêu cụ thể. Nếu mục tiêu chưa rõ, KPI sẽ không có cơ sở để tồn tại. Việc xác định mục tiêu ở đây không chỉ là nhắc lại mục tiêu chiến lược ở cấp cao, mà là làm rõ nội dung mục tiêu ở cấp độ đủ cụ thể để có thể tiếp tục đi sang thước đo và chỉ số. Nói cách khác, doanh nghiệp phải biết chính xác mình muốn đo điều gì trước khi nghĩ đến việc đo bằng gì.
Mục tiêu cần được xác định dựa trên chiến lược. Điều này giúp bảo đảm KPI về sau không bị lệch thành các chỉ tiêu tác nghiệp thuần túy. Khi đi từ chiến lược xuống mục tiêu, doanh nghiệp phải làm rõ từng mục tiêu trong từng viễn cảnh BSC, xác định nội dung trọng tâm của mục tiêu và hiểu vai trò của mục tiêu đó trong toàn bộ hệ thống. Đây là bước giúp hệ thống KPI có gốc chiến lược rõ ràng, thay vì chỉ phản ánh nhu cầu báo cáo ngắn hạn.
Xác định rõ nội dung mục tiêu cũng là bước giúp tránh sự mơ hồ trong thiết kế KPI. Một mục tiêu nếu được diễn đạt quá rộng sẽ rất khó chọn thước đo chính xác. Ngược lại, nếu mục tiêu bị cắt quá nhỏ hoặc quá chi tiết, hệ thống KPI sẽ dễ trở nên vụn vặt. Vì vậy, ở bước này, doanh nghiệp cần đạt được sự cân bằng giữa tính chiến lược và tính cụ thể. Mục tiêu phải đủ rõ để có thể đo, nhưng vẫn giữ được bản chất định hướng của nó.
Ở góc độ vận hành, bước xác định mục tiêu còn làm nền cho các cấp KPI về sau. KPI cấp doanh nghiệp, bộ phận hay cá nhân chỉ có thể được xây tốt nếu mục tiêu ở từng cấp được xác định có logic và có liên kết. Chính vì vậy, bước đầu tiên này không phải phần mở đầu đơn giản, mà là phần đặt móng cho toàn bộ chất lượng của hệ thống KPI.
2.2. Xác định thước đo (Measure)
Sau khi mục tiêu đã rõ, bước tiếp theo là xác định thước đo. Đây là bước làm cho mục tiêu bắt đầu đi vào dữ liệu. Nếu mục tiêu cho biết doanh nghiệp muốn đạt điều gì, thì thước đo cho biết doanh nghiệp sẽ quan sát điều đó bằng cách nào. Trong quy trình xây dựng KPI, thước đo là tầng trung gian rất quan trọng vì KPI không được chọn trực tiếp từ mục tiêu, mà thường được chọn từ trong số các thước đo có thể phản ánh mục tiêu đó.
Việc lựa chọn thước đo phải bám sát mục tiêu. Doanh nghiệp cần xác định chỉ số nào là phù hợp nhất để phản ánh mức độ hoàn thành của mục tiêu, cách đo ra sao, dữ liệu đến từ đâu và có thể theo dõi ổn định hay không. Đây là bước rất quan trọng vì một mục tiêu nếu gắn với thước đo sai sẽ kéo lệch toàn bộ hệ thống đánh giá về sau. Thước đo đúng giúp doanh nghiệp có cơ sở để quan sát mục tiêu. Thước đo sai làm cho KPI về sau mất gốc hoặc mất ý nghĩa.
Xác định cách đo cũng là phần không thể bỏ qua trong bước này. Một thước đo không chỉ cần được chọn đúng, mà còn phải có định nghĩa rõ, công thức rõ và nguồn dữ liệu rõ. Nếu doanh nghiệp chỉ nêu tên một thước đo mà không làm rõ cách tính, hệ thống sẽ rất dễ rơi vào tình trạng mỗi người hiểu một cách khác nhau. Khi đó, dù có cùng một KPI trên giấy, tổ chức vẫn khó có được cách đánh giá nhất quán. Vì vậy, bước xác định thước đo phải đi cùng với làm rõ phương pháp đo.
Ở góc độ logic quản trị, đây là bước giúp doanh nghiệp tách nền measure khỏi lớp KPI. Không phải mọi thước đo đều trở thành KPI, nhưng nếu không có bước xác định measure tốt thì KPI sẽ khó được chọn lọc đúng. Đây là một phần rất quan trọng để hệ thống KPI giữ được độ sâu và tránh bị xây dựng một cách cảm tính.
2.3. Xây dựng KPI
Sau khi có hệ thống thước đo, doanh nghiệp mới bước sang bước xây dựng KPI. Đây là giai đoạn chọn ra những chỉ số trọng yếu nhất trong số các thước đo đã xác định. Điểm rất quan trọng là KPI không phải toàn bộ thước đo. KPI là những thước đo được lựa chọn vì chúng có ý nghĩa đặc biệt lớn đối với mục tiêu và có khả năng tác động mạnh tới thành công chiến lược. Bởi vậy, xây dựng KPI thực chất là bước chọn lọc, không phải bước tạo thêm vô số chỉ số mới.
Khi chọn KPI, doanh nghiệp cần xác định chỉ số nào thật sự trọng yếu. Điều này đòi hỏi phải quay lại mục tiêu chiến lược và yếu tố thành công then chốt để tự hỏi: trong số các thước đo đang có, thước đo nào phản ánh rõ nhất điều mà tổ chức cần đạt hoặc điều mà nếu biến động sẽ ảnh hưởng mạnh nhất tới kết quả. Chỉ những thước đo đáp ứng được điều đó mới nên được nâng lên thành KPI. Đây là nguyên tắc giúp hệ thống KPI tinh gọn nhưng có sức nặng quản trị cao.
Sau khi chọn chỉ số trọng yếu, doanh nghiệp cần xác định công thức. Công thức là phần làm cho KPI có tính vận hành nhất quán. Nếu không có công thức rõ, KPI rất dễ bị hiểu khác nhau giữa các bộ phận hoặc giữa các thời điểm. Một KPI muốn dùng được phải trả lời được câu hỏi sẽ tính như thế nào, những dữ liệu nào được đưa vào, dữ liệu nào bị loại trừ và cách xử lý ra sao khi có ngoại lệ. Đây là phần rất dễ bị xem nhẹ nhưng lại quyết định độ tin cậy của toàn bộ hệ thống.
Ở góc độ quản trị, bước xây dựng KPI là nơi doanh nghiệp chuyển từ hệ thống đo lường rộng sang trọng tâm điều hành. Đây cũng là lúc tổ chức bắt đầu tạo ra một ngôn ngữ quản trị rõ hơn, bởi KPI sẽ là các chỉ số được dùng thường xuyên nhất để theo dõi và đánh giá hiệu suất. Chính vì vậy, bước này cần tính kỷ luật rất cao và không nên bị làm theo kiểu càng nhiều KPI càng tốt.
2.4. Xác định chỉ tiêu (Target)
KPI chỉ thực sự có giá trị khi đi kèm với chỉ tiêu. Nếu KPI cho biết doanh nghiệp đang đo cái gì, thì chỉ tiêu cho biết doanh nghiệp cần đạt đến mức nào. Đây là bước rất quan trọng vì nếu thiếu chỉ tiêu, KPI sẽ chỉ dừng ở vai trò phản ánh hiện trạng mà không đủ để đánh giá mức độ hoàn thành. Chỉ tiêu tạo ra chuẩn kỳ vọng, làm cho KPI trở thành công cụ quản trị chứ không chỉ là công cụ quan sát.
Việc xác định mức cần đạt phải bám vào chiến lược, nguồn lực và bối cảnh thực tế của doanh nghiệp. Chỉ tiêu không nên đặt một cách cảm tính hoặc hoàn toàn theo ý chí. Nếu chỉ tiêu quá thấp, KPI sẽ không tạo ra sức ép cải tiến. Nếu chỉ tiêu quá cao, hệ thống dễ mất tính khả thi và làm giảm niềm tin của bộ phận thực hiện. Điều quan trọng là chỉ tiêu phải đủ thách thức để tạo động lực nhưng vẫn đủ thực tế để có thể phấn đấu.
Chỉ tiêu cũng phải gắn với thời gian. Một KPI không thể được đánh giá có đạt hay không nếu không xác định rõ kỳ đo lường. Cùng một KPI nhưng ở chu kỳ ngày, tuần, tháng hay năm sẽ mang ý nghĩa quản trị khác nhau. Việc gắn với thời gian giúp doanh nghiệp biết khi nào cần đọc dữ liệu, khi nào cần đánh giá và khi nào cần điều chỉnh. Đây là phần làm cho hệ thống KPI có nhịp vận hành thực tế.
Ở góc độ điều hành, bước xác định chỉ tiêu còn có ý nghĩa rất lớn trong việc tạo cam kết. Khi mức cần đạt đã rõ, các cấp trong doanh nghiệp sẽ hiểu kỳ vọng của tổ chức là gì. Điều này giúp tránh tình trạng KPI có nhưng không đủ sức dẫn dắt hành động. Chính vì vậy, chỉ tiêu không phải phần phụ của KPI, mà là thành phần bắt buộc để KPI có thể đi vào quản trị hiệu suất.
2.5. Xác định ngưỡng đánh giá
Bên cạnh chỉ tiêu, doanh nghiệp cần xác định ngưỡng đánh giá. Đây là bước giúp hệ thống KPI có khả năng đọc kết quả theo mức độ, chứ không chỉ theo trạng thái đạt hay không đạt tuyệt đối. Trong thực tế quản trị, một KPI không phải lúc nào cũng chỉ cần chia thành hai nhóm đơn giản là hoàn thành và không hoàn thành. Doanh nghiệp thường cần các mức như vượt kỳ vọng, đạt yêu cầu, cần cải thiện hoặc không đạt. Chính ngưỡng đánh giá làm cho việc đọc KPI trở nên tinh tế và hữu ích hơn.
Việc xác định mức đạt và mức không đạt có tác dụng rất lớn trong đánh giá hiệu suất. Khi ngưỡng được thiết lập rõ, nhà quản lý có thể nhìn kết quả một cách thống nhất, giảm tính tùy tiện trong nhận xét và tạo cơ sở rõ hơn cho các quyết định tiếp theo. Ví dụ, một kết quả thấp hơn chỉ tiêu một chút có thể được xem là cần cải thiện, trong khi một kết quả thấp hơn rất nhiều có thể được xem là không đạt nghiêm trọng. Nếu không có ngưỡng đánh giá, mọi trường hợp không chạm chỉ tiêu dễ bị gom thành một nhóm duy nhất, làm giảm chất lượng quản trị.
Ngưỡng đánh giá còn giúp doanh nghiệp kết nối KPI với cơ chế khen thưởng, hỗ trợ, đào tạo hoặc điều chỉnh. Khi kết quả được chia thành nhiều mức, tổ chức có thể áp dụng các phản ứng quản trị khác nhau phù hợp hơn. Đây là lý do bước xác định ngưỡng đánh giá thường rất quan trọng trong các hệ thống quản trị hiệu suất bài bản.
Ở góc độ tâm lý tổ chức, ngưỡng đánh giá cũng giúp KPI trở nên công bằng hơn. Con người thường chấp nhận hệ thống tốt hơn khi họ hiểu rõ tiêu chuẩn đánh giá và biết mình đang nằm ở mức nào. Chính vì vậy, một hệ thống KPI hoàn chỉnh không chỉ có mục tiêu, thước đo, công thức và chỉ tiêu, mà còn cần các ngưỡng đánh giá đủ rõ để tạo ra tính minh bạch trong quản trị.
3. Kiểm tra hệ thống KPI
3.1. Kiểm tra tính liên kết với mục tiêu
Sau khi xây dựng xong KPI, doanh nghiệp không nên xem hệ thống là đã hoàn tất ngay. Bước kiểm tra đầu tiên cần thực hiện là kiểm tra tính liên kết với mục tiêu. Đây là bước rất quan trọng vì KPI chỉ có ý nghĩa khi nó phản ánh đúng mục tiêu mà nó được thiết kế để phục vụ. Một KPI có thể rất đẹp về mặt hình thức, có công thức rõ và có dữ liệu đầy đủ, nhưng nếu không thật sự bám vào mục tiêu thì giá trị quản trị của nó sẽ rất thấp.
Kiểm tra tính liên kết với mục tiêu đòi hỏi doanh nghiệp phải truy ngược từng KPI về mục tiêu chiến lược, mục tiêu bộ phận hoặc mục tiêu cá nhân tương ứng. Tổ chức cần đặt câu hỏi rõ: KPI này đang phản ánh mục tiêu nào, có thật sự đại diện cho mức độ hoàn thành của mục tiêu đó không, và nếu KPI này thay đổi thì mục tiêu liên quan có bị ảnh hưởng đáng kể hay không. Nếu câu trả lời không rõ ràng, doanh nghiệp cần xem lại KPI đó.
Bước kiểm tra này đặc biệt cần thiết vì trong quá trình xây dựng, doanh nghiệp rất dễ đưa vào hệ thống những chỉ số tiện theo dõi nhưng không thật sự gắn với mục tiêu trọng yếu. Khi đó, KPI có thể làm cho hệ thống trở nên cồng kềnh mà không cải thiện chất lượng điều hành. Việc kiểm tra giúp loại bỏ nguy cơ đó và giữ cho hệ thống KPI bám sát chiến lược hơn.
Ở góc độ quản trị, kiểm tra tính liên kết với mục tiêu cũng là cách bảo đảm rằng KPI không bị trôi khỏi logic chiến lược theo thời gian. Khi môi trường thay đổi hoặc mục tiêu được điều chỉnh, hệ thống KPI cũng cần được rà soát lại để bảo đảm mối liên hệ này vẫn còn đúng. Đây là điều kiện để hệ thống KPI giữ được tính sống và tính phù hợp.
3.2. Kiểm tra khả năng đo lường
Bước kiểm tra thứ hai là kiểm tra khả năng đo lường. Một KPI chỉ có thể trở thành công cụ quản trị nếu doanh nghiệp thật sự có khả năng theo dõi nó một cách nhất quán. Trong thực tế, có nhiều KPI nghe rất hợp lý về mặt ý tưởng, nhưng khi đi vào vận hành lại gặp vấn đề vì thiếu dữ liệu, dữ liệu không ổn định, công thức không rõ hoặc trách nhiệm cập nhật không cụ thể. Nếu không kiểm tra kỹ, hệ thống KPI sẽ nhanh chóng rơi vào trạng thái hình thức.
Kiểm tra khả năng đo lường nghĩa là doanh nghiệp phải xác nhận lại từng KPI có dữ liệu đầu vào hay chưa, nguồn dữ liệu có đáng tin cậy không, tần suất cập nhật có phù hợp không và người chịu trách nhiệm theo dõi đã rõ chưa. Nếu một KPI không vượt qua được bài kiểm tra này, tổ chức cần điều chỉnh cách đo hoặc cân nhắc thay thế. Đây là bước rất cần thiết để bảo đảm KPI không chỉ đúng về mặt lý thuyết mà còn dùng được trong thực tế.
Khả năng đo lường còn liên quan tới tính nhất quán. Một KPI nếu hôm nay tính theo một cách, tháng sau tính theo cách khác hoặc giữa các đơn vị hiểu khác nhau thì sẽ làm giảm nghiêm trọng chất lượng đánh giá. Vì vậy, kiểm tra khả năng đo lường không chỉ là xem có số hay không, mà còn là xem KPI có thể được duy trì như một chuẩn ổn định trong toàn hệ thống hay không.
Ở góc độ hiệu suất quản trị, đây là bước rất quan trọng vì nó bảo vệ doanh nghiệp khỏi việc xây một hệ thống KPI “đẹp trên giấy nhưng gãy trong vận hành”. Chỉ khi KPI thật sự đo được, hệ thống mới có khả năng đi vào nhịp quản trị hàng ngày một cách bền vững.
3.3. Kiểm tra tính phù hợp
Bước kiểm tra thứ ba là kiểm tra tính phù hợp. Đây là bước nhìn tổng thể hơn, giúp doanh nghiệp đánh giá hệ thống KPI có phù hợp với bối cảnh chiến lược, với năng lực tổ chức, với cấp độ áp dụng và với nhu cầu quản trị thực tế hay không. Một KPI có thể liên kết với mục tiêu và đo được, nhưng vẫn chưa chắc là phù hợp nếu nó quá phức tạp, quá chi tiết, quá nặng về báo cáo hoặc không phù hợp với giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
Kiểm tra tính phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải xem lại toàn bộ hệ thống từ nhiều góc độ. KPI có đang quá nhiều hay quá ít không. Có KPI nào trùng lặp ý nghĩa không. Có KPI nào tạo áp lực không cần thiết không. Có KPI nào đúng ở cấp doanh nghiệp nhưng lại không nên dùng ở cấp cá nhân không. Đây là bước giúp hệ thống KPI không chỉ đúng mà còn vừa vặn với khả năng vận hành thực tế của tổ chức.
Tính phù hợp cũng liên quan đến tính trọng yếu. Một KPI dù đo được và liên kết được với mục tiêu nhưng nếu không thật sự đủ quan trọng để được ưu tiên quản trị, thì doanh nghiệp nên cân nhắc chuyển nó về nhóm measure thông thường thay vì giữ ở cấp KPI. Đây là cách bảo vệ tính tinh gọn và sức nặng của hệ thống KPI.
Ở góc độ ứng dụng, bước kiểm tra tính phù hợp giúp doanh nghiệp tránh được một rủi ro rất phổ biến là xây KPI quá cầu toàn trên lý thuyết nhưng khó dùng trong thực tiễn. Một hệ thống KPI tốt không chỉ là hệ thống đúng, mà là hệ thống đúng và dùng được. Chính vì vậy, bước kiểm tra này có ý nghĩa rất lớn trong việc làm cho KPI trở thành công cụ quản trị thật sự.
4. Hoàn thiện hệ thống KPI
4.1. Điều chỉnh KPI chưa phù hợp
Sau bước kiểm tra, doanh nghiệp cần bước vào giai đoạn hoàn thiện hệ thống KPI. Việc đầu tiên là điều chỉnh những KPI chưa phù hợp. Đây là điều rất bình thường trong xây dựng hệ thống quản trị. KPI không phải lúc nào cũng hoàn hảo ngay từ lần thiết kế đầu tiên. Trong quá trình vận hành thử hoặc trong quá trình rà soát logic, doanh nghiệp có thể nhận ra một số KPI chưa phản ánh đúng mục tiêu, chưa có dữ liệu đủ tốt, chưa phù hợp với cấp độ quản lý hoặc chưa tạo ra ý nghĩa điều hành rõ ràng. Khi đó, điều chỉnh là việc bắt buộc.
Điều chỉnh KPI có thể diễn ra ở nhiều mức. Có trường hợp cần điều chỉnh lại công thức. Có trường hợp cần thay đổi nguồn dữ liệu hoặc chu kỳ đo. Có trường hợp cần viết lại định nghĩa KPI cho rõ hơn. Cũng có trường hợp cần hạ KPI xuống thành measure hoặc nâng một measure khác lên thành KPI thay thế. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải nhìn việc điều chỉnh như một phần của quá trình hoàn thiện chứ không xem đó là thất bại của hệ thống.
Việc điều chỉnh cũng giúp KPI bám sát hơn với thực tế vận hành. Không ít KPI rất hợp lý ở cấp thiết kế, nhưng khi đưa vào áp dụng lại bộc lộ điểm yếu. Nếu doanh nghiệp không chấp nhận điều chỉnh, hệ thống sẽ dễ trở nên cứng nhắc và mất dần niềm tin từ người thực hiện. Ngược lại, nếu điều chỉnh đúng lúc và đúng logic, KPI sẽ ngày càng phù hợp hơn với tổ chức.
Ở góc độ quản trị chiến lược, việc điều chỉnh KPI còn thể hiện tính trưởng thành của doanh nghiệp. Tổ chức hiểu rằng hệ thống đo lường không phải thứ bất biến, mà cần được rà soát và tối ưu để phục vụ chiến lược tốt hơn theo từng giai đoạn. Đây là một biểu hiện quan trọng của quản trị hiện đại.
4.2. Loại bỏ KPI không cần thiết
Phần thứ hai của giai đoạn hoàn thiện là loại bỏ những KPI không cần thiết. Đây là việc rất quan trọng nhưng thường bị xem nhẹ. Trong quá trình xây dựng, doanh nghiệp rất dễ có xu hướng thêm KPI để cảm thấy hệ thống của mình đầy đủ hơn. Nhưng thực tế, quá nhiều KPI sẽ làm suy yếu chính hệ thống đó. Khi mọi thứ đều được gọi là KPI, không còn gì thật sự là trọng yếu. Vì vậy, loại bỏ KPI không cần thiết là một hành động giúp bảo vệ chất lượng của hệ thống.
KPI không cần thiết có thể là những chỉ số trùng lặp ý nghĩa, những chỉ số ít tác động đến mục tiêu chiến lược, những chỉ số khó đo nhưng giá trị quản trị thấp hoặc những chỉ số chỉ nên được giữ ở cấp measure. Nếu doanh nghiệp không loại bỏ chúng, hệ thống sẽ ngày càng nặng nề, bộ phận thực hiện bị quá tải và lãnh đạo khó tập trung vào các tín hiệu quan trọng nhất. Đây là lý do việc tinh giản KPI luôn quan trọng không kém việc xây mới KPI.
Loại bỏ KPI không cần thiết còn giúp hệ thống trở nên rõ hơn trong giao tiếp và điều hành. Bộ phận và cá nhân sẽ dễ hiểu đâu là trọng tâm thật sự. Các cuộc họp quản trị sẽ bớt bị loãng vì quá nhiều chỉ số phụ. Nguồn lực phân tích và theo dõi cũng được tập trung vào những KPI có giá trị chiến lược cao hơn. Đây là lợi ích rất rõ ràng nhưng chỉ có được nếu doanh nghiệp đủ kỷ luật để mạnh dạn bỏ bớt.
Ở góc độ dài hạn, một hệ thống KPI tinh gọn sẽ bền vững hơn. Nó giúp doanh nghiệp duy trì được sức sống của hệ thống, tránh việc KPI bị biến thành gánh nặng hành chính. Chính vì vậy, hoàn thiện hệ thống KPI không chỉ là sửa những cái sai, mà còn là chủ động loại bỏ những cái không còn cần thiết để giữ cho hệ thống luôn sắc, gọn và đúng trọng tâm.
5. Kết luận
KPI phải được xây dựng theo một trình tự logic từ mục tiêu đến đo lường và chỉ tiêu. Đây là nguyên tắc cốt lõi của toàn bộ quá trình thiết kế hệ thống KPI. Doanh nghiệp không thể đi thẳng vào việc chọn chỉ số nếu chưa xác định rõ mục tiêu. Cũng không thể có KPI đúng nếu chưa đi qua bước chọn thước đo, xác định công thức, đặt chỉ tiêu và xây ngưỡng đánh giá. Toàn bộ trình tự này làm cho KPI không còn là các con số rời rạc, mà trở thành một phần của cấu trúc quản trị chiến lược.
Điểm quan trọng nhất cần giữ là KPI không được xây từ cảm tính hay từ thói quen báo cáo, mà phải được xây từ chiến lược, từ mục tiêu chiến lược và từ các yếu tố thành công then chốt. Khi đi đúng quy trình, doanh nghiệp sẽ có hệ thống KPI có trọng tâm, có logic, có khả năng đo lường và có khả năng đi vào điều hành thực tế. Khi làm sai quy trình, hệ thống KPI rất dễ trở thành hình thức, cồng kềnh và thiếu giá trị quản trị.
Bước tiếp theo sau bài này là đi sâu hơn vào mục tiêu và chỉ tiêu trong KPI, để làm rõ doanh nghiệp cần xác định mức cần đạt như thế nào, đặt ngưỡng ra sao và chuyển KPI thành cơ chế đánh giá hiệu suất một cách chặt chẽ hơn. Đây là phần rất quan trọng để hệ thống KPI không chỉ dừng ở thiết kế mà có thể vận hành mạnh trong thực tế.